Блог старого нелюбителя X-COM

#5
УПРАВЛЕНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯМИ И РАЗРАБОТКАМИ В ОБЛАСТИ ВООРУЖЕНИЯ
Гарольд Браун, директор Управления научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ министерства обороны
Для руководства гигантскими программами работ в области передовой техники и технологии требуются изобретательность и большое искусство. Соответственно должны использоваться разнообразные методы для решения сложных проблем руководства исследованиями и разработками. В последние годы министерство обороны прилагало немало усилий для повышения качества исследований и разработок. Необходимо заметить, что не все проблемы в этой области нашли нужное решение и соответствующие усилия будут продолжены.

СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
Нельзя назвать какое-либо средство управления образцом совершенства. Все средства имеют положительные черты, а некоторые даже достоинства, но каждому присущ какой-либо недостаток, который иногда зависит от обстоятельств и условий, в которых применяется данное средство. Выбор средства или средств, которые следует применить в данное время для достижения определенной цели, зависит от задачи, которую надо решить, и от обстоятельств, в которых она решается. Согласование и увязка всех звеньев, этапов, ступеней управления представляют эффективный подход к осуществлению программы работ, в частности, когда приходится решать проблемы, имеющие значение для безопасности страны. Тем не менее почти всегда оказывается невозможным следовать этому принципу по всему комплексу работ, так как ресурсы, которыми располагает страна, недостаточны для удовлетворения запросов всех программ. Более того, не все проекты могут выдержать испытание, если критерием сделать крайнюю актуальность, реальную в данное время возможность выполнения и т.п. Приведу такой пример. Методы ПЕРТ исключительно эффективны в работах по техническому проектированию и для производства систем, но было бы неразумным применять их в научных исследованиях и поисковых разработках. Трудно однозначно ответить на вопрос, какими методами управления и как можно и следует пользоваться для решения всего многообразия задач, входящих в про граммы исследований и поисков.

ТРУДНОСТИ ПРЕДВИДЕНИЯ
Одна из наиболее значительных проблем сводится к необходимости предвидеть будущее; успешно справиться с этой задачей почти невозможно. Десять лет назад работы по созданию водородной бомбы были уже развернуты в полную силу, но никто из тех, кто руководил поисковыми и исследовательскими работами, не мог предвидеть полноту влияния этих работ на будущее армии и систем вооружения. Подобно этому, если бы мы сейчас пытались представить себе контуры нашей Вселенной в 1972г., то все оказались бы очень далекими от правильного представления. Наши предсказания были бы лишены необходимых пропорций, мы не учли бы очень важных явлений и предметов, а многое из того, что предсказали, вообще бы не осуществилось.

Трудно предвидеть сколько-нибудь достоверно, к чему приведет какое-либо техническое новшество или усовершенствование, как оно повлияет на развитие конкретной системы. Так, бомбардировщик В-29 проектировался для обеспечения разрушительных ударов по Германии. Однако прежде чем закончилась вторая мировая война, он был использован для сбрасывания атомной бомбы на Японию.

В частности, размер бомбового отсека В-29 определил размер атомной бомбы, хотя в период проектирования
В-29 никто не мог бы предположить такой взаимосвязи. Фактически в течение ряда лет размеры В-29 определяли оптимальный размер атомной бомбы, при этом исходили из того, что при наличии В-29 нет нужды проектировать атомные бомбы меньших размеров.

Многое в развитии науки и техники нельзя предвидеть. Так, за исследованиями в области атомной и водородной бомб был признан приоритет, если так можно выразиться, самого высокого класса, хотя не все были уверены в важности исследований и возможности водородной бомбы. Когда же эти исследования были развернуты, нельзя было полностью предвидеть возможности применения их результатов. Так, десять лет назад никто не мог предвидеть, что благодаря лучшим вариантам водородной бомбы баллистическая ракета станет наиболее доступным и вероятным средством вооружения. Трудно быть реалистичным, когда речь идет о рассчитанных на многие годы направлениях в работе и о принятии решений в сфере руководства сложными проектами.

И хотя очень трудно, а иногда и невозможно предвидеть будущее, тем не менее мы должны пытаться это делать, не забывая о возможности впасть в ошибку.

ЗНАЧЕНИЕ РЕШЕНИЙ В ОБЛАСТИ РАЗВИТИЯ ТЕХНИКИ
Невозможность предвидеть будущее техники означает, что заключения на высшем официальном уровне руководства не могут быть основой решения всех наших проблем. Если бы эти заключения могли играть такую роль, мы направили бы ход событий по желаемому пути. Понятно, однако, что мы не можем этого сделать.

Так называемые официальные заключения исключительно важны на конечных этапах анализа. Но не менее важны заключения многих тысяч ученых и инженеров, относящиеся к их выводам о том, что нужно делать в их специфических областях деятельности. На основе таких многих решений рождаются знания и опыт, которые в значительной степени определяют будущее лицо мировой техники.

Хорошим примером является усилитель света - лазер, получивший в последнее время широкую известность. Лазеры работают, это доказано экспериментально. Важным свойством лазера является значительное повышение когерентности и уменьшение рассеяния излучения, которое характеризуется при этом высокой однородностью частоты. Лазеры имеют много потенциальных возможностей применения. Однако сейчас трудно сделать вывод о том, какие из этих применений обусловят новые радикальные изменения в технике. Будет ли это в области связи, в военной технике или в медицине? Сегодня это не ясно.

Заключения разобщенных территориально исследователей, сделанные в непредвидимое время, будут оказывать решающее влияние на различные отрасли техники. После того как такие заключения сделаны и закончены соответствующие эксперименты, тогда и только тогда может начинаться официальная руководящая деятельность. Конечно, нельзя не учитывать влияния официальных заключений и административных мер на атмосферу, в которой осуществляются критические эксперименты.

В каких сферах можно предвидеть в будущем значительный подъем и сдвиги, приобретающие общее значение, в результате фундаментальных исследований и поисковых разработок, проводимых в настоящее время? В биологии могут быть достигнуты большие успехи в изучении наследственности и влияния контролирующих ее химических факторов. По какому пути развернется воздействие таких исследований на гражданскую технику и экономику? На каком пути раскроется их влияние на исследования и разработки в области военной техники? Этого мы не знаем. Предсказание и контроль погоды - другая область, в которой вероятно значительное развитие техники. Подобные достижения могут иметь исключительное значение для экономики, политики, безопасности страны. Но точно определить это влияние и предвидеть его значение невозможно.

ГЛАВНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИМИ И ПОИСКОВЫМИ РАБОТАМИ
Главное внимание в системе руководства исследованиями и разработками должно быть обращено на то, чтобы способствовать постановке решающих экспериментов. По мере перехода от научных идей и выводов к экспериментам, а затем к проектированию элементов и систем постепенно должно уменьшаться число проектов. Теоретических положений и идей должно быть много, а проектов систем, основанных на этих идеях, должно быть немного. Вместо дюжины в самом начале число их должно быть сокращено до трех или четырех и, наконец, до одного-двух. На первых ступенях важно не мешать проведению экспериментов, кажущихся простыми, так как некоторые из них могут привести к очень важным последствиям. Не всегда легко решить, как уменьшить число проектов, особенно на той стадии, когда эти проекты разрастаются и каждый из них приобретает важное значение.

Наиболее общей и частой ошибкой является оценка возможностей применения новых средств по аналогии с тем, что известно из прошлого. Например, в случае лазера мы имеем в виду связь, медицину или оружие. Таким образом, мы пытаемся выявить возможности использования нового средства для старых целей. Антрополог готов назвать это формой привязанности техники к культурной среде, эту привязанность он видит в методе продумывания проблем будущего, пользуясь уже известными понятиями. Можно привести много примеров такого подхода. Так, в первичной стадии использования самолетов для военных нужд их считали лишь полезным средством целеуказания для артиллерии. Подводные лодки вначале считали лишь дополнительным средством береговой обороны. Ядерная энергия, которой предсказывали широкое использование для гражданских нужд, получила совершенно непредвиденное по размаху применение в подводном флоте.

Немало людей имеют достаточное воображение, чтобы предвидеть различные широкие области использования новой техники. Но, как часто бывает, их голоса заглушают возгласы ограниченных людей, лишенных воображения. Чтобы выбрать нужный сигнал, надо уметь настроиться на соответствующую частоту.

История современного общества свидетельствует о том, как много препятствий встречается на пути к такой настройке.

Мы бываем сверхоптимистами в тех случаях, когда речь идет о возможности в ближайший период расширить уже известную нам сферу применения определенных технических средств, но мы оказываемся крайне консервативными, когда приходится судить о возможности применения новых средств в относительно далеком будущем, скажем в ближайшем десятилетии. Вопросы о возможностях использования новых видов техники обычно ставятся неправильно, и поэтому нам трудно выявить новые области ее применения, отличные от той области, в которой эта техника была создана.

ПЛАНИРОВАНИЕ В ОБЛАСТИ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ И ОПЫТНО-КОНСТРУКТОРСКИХ РАБОТ ДЛЯ НУЖД ОБОРОНЫ
Программа исследований, проектирования, испытаний и оценок, осуществляемая министерством обороны, имеет в виду обеспечить вооруженные силы страны самыми лучшими видами оружия и технических средств. Для этого надо знать главные направления в области обеспечения безопасности страны, современные и потенциальные источники угрозы и опасности, а также современное состояние в различных сферах техники и технологии и перспективы их развития.

Главное направление и политическую линию в области обеспечения безопасности страны определяют президент, министр обороны и государственный секретарь. Разведывательные органы изучают и устанавливают источники угрозы и их мощь. Объединенный комитет начальников штабов определяет требования и запросы вооруженных сил. Различные ячейки, связанные с научными исследованиями и разработками, устанавливают современное состояние в различных сферах техники. Здесь на помощь приходят справочники, проспекты, публикуемые разными организациями. Все кажется просто, но в действительности все значительно сложнее.

БЮДЖЕТНЫЕ И ДРУГИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ
Мы обязаны предусмотреть кажущиеся неожиданными возможности развития техники, как и возможные трудности и ограничения в ее использовании. Раньше всего сказывается ограниченность наших ресурсов. Бюджет - это только одно из возможных ограничений. Бюджетные ассигнования на исследования и разработки в области средств обороны в последние годы растут быстрее, чем реальные ресурсы кадров науки и техники. В результате нехватка компетентных кадров оказывается лимитирующим фактором, сила влияния которого значительнее, чем нехватка денег. Доступные нам методы привлечения и размещения нужных кадров значительно менее гибки, чем методы привлечения и размещения денежных средств; значительно труднее перемещать людей, чем перераспределять денежные средства. Это создает дополнительное и очень существенное препятствие при разработке планов размещения ресурсов, которыми мы располагаем.

ВЛИЯНИЕ ОБЩЕЙ СУММЫ ЗАТРАТ
В настоящее время свыше 60 процентов всех ассигнований из федерального бюджета на исследования и разработки концентрируются в министерстве обороны. Эта доля будет еще больше, если учесть часть ассигнований из бюджета на нужды Комиссии по атомной энергии и Национального управления аэронавтики и исследования космического пространства (НАСА), которые имеют непосредственное отношение к интересам вооруженных сил. Когда министерство обороны размещает передаваемые ему средства, приходится принимать в расчет влияние, которое окажет распределение этих ресурсов на экономику страны. В результате при формировании целей программ исследований, проектирования, испытаний и производства, осуществляемых министерством обороны, неизбежно сказывается влияние невоенных факторов, а также факторов, лежащих вне сфер научных исследований. Это не обязательно влияние политически или географической среды. Может сказаться влияние такого фактора, как необходимость предусмотреть образование промышленного комплекса как базы, обеспечивающей развитие работ в области исследований, либо такого фактора, как необходимость обеспечить максимальные возможности использования для гражданских целей результатов исследований и разработок, проводимых министерством обороны.

ВЛИЯНИЕ РАНЕЕ ПРИНЯТЫХ РЕШЕНИЙ
Фактором, влияющим на программу работ, могут оказаться также решения, принятые раньше. Очень трудно приостановить или изменить направление уже осуществляемых программ работ. А если это делается, то обходится очень дорого. В то время, как общая сумма бюджетных ассигнований довольно значительна, сумма, которой можно свободно располагать и которую можно использовать в желательном направлении, оказывается относительно небольшой. Много времени приходится тратить на то, чтобы решить вопрос о перераспределении или внесении изменений в размещение средств, даже тогда, когда речь идет об относительно небольшой доле ресурсов, которые были переданы нам в данном году, а тем более рассчитанных на использование в течение нескольких лет. Изменение цели применения даже 100 миллионов долларов из двухмиллиардных ассигнований на исследования, разработки, испытания и оценку вооружения представляется нелегким делом.

Поэтому мы стремимся возможно более рационально разместить наши ресурсы. Но когда оказывается, что в какой-либо крупной программе работ, выполняемых по нашему бюджету, реальные издержки в пять раз выше расчетных, то неизбежно приходится ставить под сомнение реальность всей программы. В таких условиях трудно добиваться рационального размещения средств. Не удивительно, что министр обороны выразил большую озабоченность по поводу перерасхода и потребовал проведения мер, могущих привести к ликвидации перерасхода и, что еще важнее, к предупреждению возможных перерасходов.

Перечисленные выше три фактора - лимиты людских и бюджетных ресурсов, влияние, оказываемое программами министерства обороны на экономику страны, и тот факт, что бюджет свободного маневрирования значительно меньше общей суммы ассигнований,- сужают границы и возможности развертывания необходимых работ. Определить направление и цели поисковых, исследовательских и проектных работ оказывается значительно более сложным делом в сравнении с тем, что можно прочесть об этом в справочниках и руководствах по организации и управлению.

НЕОБХОДИМОСТЬ КОЛЛЕКТИВНОЙ РАБОТЫ
Мы должны работать так, чтобы выполнить наши обязательства. Все участники исследований и разработок для нужд обороны страны - промышленные объединения и предприятия, университеты и институты, правительственные органы, специальные лаборатории - играют важную роль в этом комплексе работ. Ни одна из этих групп не имеет оснований для самоуспокоения. Мы нуждаемся в совместной работе. Наш коллективный труд будет более эффективным, если мы не позволим втянуть нас в болото самоуспокоенности и ясно представим себе, что может быть и что будет сделано из того, что должно быть сделано. Министерство обороны должно в широком плане ощутить вновь появляющиеся возможности, новые проблемы в технике и технологии. Мы пытаемся сформировать четкую систему руководства исключительной по масштабам программой работ, хотя это далеко не легкий процесс.

БАЛАНСИРОВАНИЕ ЗАТРАТ НА ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ
Располагая ограниченными ресурсами, трудно сделать все необходимое и даже то, что является наиболее важным и существенным. Приведу пример с исследованием космического пространства. Было много выступлений, в которых подчеркивали необходимость направить в эту область возможно больше средств. Президент Кеннеди уже сообщил, что 40 процентов всех ассигнований по федеральному бюджету на исследовательские и поисковые нужды уже сейчас направляются на разные работы, связанные с исследованием и освоением космоса. Можно ассигновать на эти цели еще большую долю средств, но тогда надо точно определить, на какие области исследований следует затрачивать меньше средств, чем это предполагалось ранее, а какие исследования, быть может, следует совершенно исключить. Когда советуют увеличить ассигнования на исследования космоса, следует одновременно дать убедительный совет, за счет каких программ исследовании, проектирования, испытаний это должно быть сделано, по каким конкретным работам надо уменьшить расходы, чтобы таким образом сбалансировать общий бюджет исследовательской деятельности. Мы не слышали, чтобы кто-либо предлагал это сделать за счет той программы, с проведением которой он непосредственно связан.

Можно ли согласиться с некоторыми рекомендациями и увеличить общую сумму бюджетных ассигнований на исследовательскую деятельность за счет сокращения доли расходов по федеральному бюджету на нужды университетов, в которых ведется подготовка будущих инженеров и людей науки? Поступить таким образом - значит допустить грубейшую ошибку, подобную поведению земледельца, который решил съесть семенную пшеницу вместо того, чтобы посеять ее в поле.

Мы слышим и противоположные утверждения. Некоторые заявляют, что мы концентрируем слишком много средств на исследовании космоса. Они называют другие области науки и техники, в которые, по их мнению, следует направить больше средств. Чаще всего в этих случаях указывают так называемые необоронные секторы экономики. Справедливости ради скажем, что критики такого рода выступают с большим сознанием ответственности, чем те, кто ограничивается только рекомендациями, куда следует направить больше средств. Эти, по крайней мере, не забывают о необходимости сбалансировать ассигнования и вместе с советами, куда давать больше, называют и те сферы или программы, в которых надо провести сокращение затрат. Я согласен с заявлениями о том, что некоторые области науки и техники получают меньше средств по сравнению с тем, что можно считать идеальным. Мне кажется проблематичной возможность обеспечить нечто вроде взаимозаменяемости ресурсов, используемых в настоящее время на исследование и освоение космического пространства, и средств, направляемых в другие сферы, которые мы исключительно в целях более четкого сравнения могли бы условно назвать некосмическими. Надо только помнить, что Америка не может позволить себе занять положение, при котором она оказалась бы вне величайшего в наш век поступательного движения науки и техники.

...

ВЛИЯНИЕ СДВИГОВ В ТЕХНИКЕ НА ПОЛИТИЧЕСКУЮ ЖИЗНЬ
Внутренняя инерция в развитии работ в области поисков, исследований, проектирования во всех стадиях, предшествующих производству, усиливается благодаря самой природе процессов, характерных для политической жизни и демократических институтов. Когда развертываются совершенно новые виды деятельности, а также когда новая техника и технология начинают вытеснять и замещать старую, влияние этих явлений ощущают тысячи американцев. Корни этих явлений можно увидеть, в частности, в новой ситуации, складывающейся в связи с усилением ориентации на ракеты вместо пилотируемых самолетов. Речь идет о фундаментальных процессах, основанных на радикальных изменениях в технике и технологии и ведущих к таким же изменениям в программе обеспечения безопасности страны. Как только необходимость приспособиться к новым условиям и явлениям затрагивает интересы лиц, работающих в старых условиях, как только сказывается влияние нового и индивидуумы ощущают его эффект, незамедлительно проявляется бурная реакция, принимающая часто форму сокрушающих волн, расходящихся по всем звеньям политической структуры страны. Эти волны пробивают стены и ударяют по Пентагону, они становятся фактором, влияющим на политическую жизнь страны.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ПРИНЯТЫЕ РЕШЕНИЯ
Мы принимаем кардинальные решения только тогда, когда располагаем основательными мотивами и доводами. Это относится и к решениям, касающимся изменений в программах основных работ. Как официальные лица, несущие большую ответственность, мы должны проявить осторожность в анализе и оценке изменений, вносимых в общие и частные проекты работ. Надо располагать убедительными аргументами и основаниями для того, чтобы согласиться с необходимостью внести изменения и таким образом оправдать переход к новому. Определенные факторы, лежащие вне сферы техники и технологии, сковывают нас и мешают нам выполнить то, что мы считаем нужным сделать в области исследования и проектирования. Представители некоторых отраслей промышленности и промышленных предприятий, до недавнего времени отстававших и не могущих поэтому претендовать на место в первых рядах поставщиков современной техники, начинают все больше сознавать, какой огромный потенциал могут представить инвестиции и в этих отраслях производства. Этим объясняется рост интереса к новым процессам в технике и технологии в отраслях, которые раньше оставались как бы в тени. Такое стремление стимулируется также влиянием конкуренции со стороны других государств, что, в свою очередь, отражается на росте интереса к исследованиям и разработкам в технике и технологии со стороны таких государственных органов, как министерство торговли.

Рано или поздно все мы почувствуем влияние так называемых внетехнических факторов. Это влияние будет эффективным, оно принудит нас предъявлять более строгие требования к ограниченным ресурсам и источникам выполнения работ в области исследований и разработок, которыми мы располагаем. Это значит, что мы должны сделать строгий отбор, стремиться преодолеть критическую нехватку в подготовленном персонале для научных исследований и инженерного проектирования, испытаний и производства. Чтобы добиться радикального улучшения в этой области, потребуется много лет. Надо представить себе решение этой задачи в известной последовательности. Первоочередная задача - добиться того, чтобы в ближайшее время располагать большим числом подготовленных людей для выполнения наиболее важных функций. Это должно стать делом всех органов руководства. Это должно обеспечить соревнование за приоритет в выполнении сложных программ работ. Это должно содействовать размещению и распределению людских ресурсов в соответствии со степенью важности работ. Для решения такой задачи нужно большое умение правильно разбираться во всех извилинах сложного пути, ведущего к поставленной цели. Это качество представляет собой ресурс, в котором мы, к несчастью, наиболее остро нуждаемся.

Если проблема, о которой мы говорили, реальна, то следует сделать определенные выводы, направленные в будущее. Эти выводы относятся ко всем промышленным и исследовательским органам, участвующим в поисковых, исследовательских, проектных и других работах в плане обеспечения безопасности страны. Общим надо признать такое требование: лучшее по качеству сотрудничество и более ответственная кооперация всех органов, учреждений и предприятий, причастных к этой работе, на всех ступенях и стадиях ее выполнения, чтобы таким образом обеспечить более эффективные результаты. Требования, предъявляемые к нам сейчас и в будущем, значительно превосходят все, что было до сих пор. Между тем ресурсы, которыми мы можем располагать, не увеличиваются в такой же мере. Поэтому надо делать все лучше и с более развитым чувством ответственности.

ФУНКЦИИ ИССЛЕДОВАНИИ И РАЗРАБОТОК В ПЛАНЕ ОБОРОНЫ СТРАНЫ
Какова сфера деятельности директора управления научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в министерстве обороны, каковы выполняемые им функции? Некоторые считают, что функция директора - определить общую линию, дать направление всем работам в этом плане. Но этого недостаточно. Сфера деятельности установлена законом о реорганизации системы обороны, принятым в 1958г.

Первая функция - быть главным советником министра обороны по научным и техническим вопросам - чисто штабная. Тем не менее ее выполнение связано с множеством встреч, столкновений, споров, поскольку решения, относящиеся не только к сфере исследований и разработок, но и к военной стратегии, к использованию людских ресурсов и к другим областям, самым тесным образом связаны с техникой.

Вторая функция - наблюдать за всеми видами исследовательских и проектных работ, осуществляемых министерством обороны. На этой важной функции мы более подробно остановимся ниже. Третья функция - направлять и контролировать политику министерства обороны в области исследований и разработок. Эта функция выполняется через Агентство проектов перспективных исследований (АРПА).

Первоначально АРПА сосредоточило свою деятельность па крупных проектах по исследованию и освоению космоса, но примерно два года назад его деятельность была переориентирована на руководство перспективными исследованиями и поисковыми разработками. Агентство не организовало крупных систем. Оно сосредоточило свое внимание на сферах, для руководства которых ни одно из существующих объединений, предприятий или учреждений не является логически мыслимым кандидатом и для которых характерны некоторые другие специфические черты и обстоятельства, требующие пристального внимания на уровне министра обороны.

НАБЛЮДЕНИЕ ЗА ИССЛЕДОВАНИЯМИ И РАЗРАБОТКАМИ
Руководство исследованиями и разработками в министерстве обороны - строго штабная функция, выполнение которой связано с решением многих общих вопросов управления и инженерного проектирования. В самом управлении, которым руководит директор научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, занято около 140 лиц технического персонала, из них 100 гражданских лиц и 40 офицеров [После 1962г. штат управления был значительно увеличен. (Прим. ред.)]. Бюджет работ по научным исследованиям, разработкам, испытаниям, проектированию достигает 7млрд. долларов. Имея аппарат в 140 человек, можно руководить программами работ только по принципу "исключительности" [Под принципом "исключительности" подразумевается выделение главного на данном этапе. (Прим. ред.)]. Вся организация разделена на небольшое число широких сфер деятельности, куда входят: 1) стратегические системы, 2) системы тактического оружия, 3) системы наземных средств, 4) системы подводных средств, 5) системы артиллерии, химии и инженерных войск, 6) химического и биологического оружия, 7) горючего и смазочных материалов, 8 ) системы исследования и информации. В управлении выделены чисто штабные ячейки контроля над работами в области космоса и над работами промышленных предприятий.

Мы в состоянии контролировать работы по осуществлению программ исследования и разработок лишь по системе "исключительности". Систематическое наблюдение осуществляется в отношении программ: 1) имеющих выдающееся значение, 2) связанных с огромными затратами и 3) вызывающих большие споры. Таких программ немного, но они требуют наибольшего внимания. Сферы исследований, разработок, испытаний и оценок делятся в соответствии с общей идеей классификации на группы с характерными признаками. Так, выделяются ИССЛЕДОВАНИЯ (research), которые не рассчитаны на то, чтобы дать какой-либо окончательный вывод, и не связаны с какой-либо специфической военной потребностью. Проводятся ПОИСКОВЫЕ РАЗРАБОТКИ (exsploraltory development), в которых не ставится задача получения какого-либо конкретного образца техники, но в конечном итоге имеется в виду военное применение. Есть ПЕРСПЕКТИВНЫЕ РАЗРАБОТКИ (advanced development) определенных образцов. Есть ТЕХНИЧЕСКОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ (engineering development of a system). Наконец, выделяется РАЗРАБОТКА ОПЕРАТИВНЫХ СИСТЕМ (operational systems development), в отношении которых принято решение об их производстве и использовании. Особый вид деятельности представляет ОБЕСПЕЧЕНИЕ РУКОВОДСТВА (management support) по содействию отдельным лабораториям и тысячам лиц, привлеченным к исследовательским работам, проводимым министерством обороны.

Каждой из этих сфер мы должны руководить дифференцированно. Так, например, в руководстве поисковыми разработками для контроля над результатами усилии надо признать достаточным оценку метода. Таким содержанием контроля и следует ограничиться, поскольку невозможно проникнуть глубоко в содержание работ. Надо только пытаться представить себе, к какой сфере могут тяготеть результаты работы.

Поисковые разработки могут поглотить миллионы долларов. Они могут развертываться, не получая одобрительной оценки. В конечном счете они сводятся к разработке технических идей и проведению экспериментов, позволяющих критически оценить эти идеи. Эти эксперименты крайне необходимы и открывают возможность перехода к формированию крупных систем.

Техническое проектирование требует массовых усилий, к нему должно быть приковано общее критическое внимание. Чем больше критических оценок направляется в адрес лиц, занятых разработками, тем больше внимания они уделяют слабым пунктам и участкам работы, тем лучше они руководят работами. При известных обстоятельствах мы оказываемся перед неизбежной необходимостью выступать в роли клапана вместо обычной для нас роли генератора. Почти все программы рассчитаны на расширение объема работ. Это стало обычным путем переадресования нам важнейшей в системе руководства функции - принятия решения. К нам попадает множество программ, каждая из которых предполагает удвоение объема работ в следующем году. Это значит, что мы должны разобраться в том, какой проект имеет больше преимуществ, какая программа работ заслуживает меньшего приоритета. От нас ждут решения. Между тем трудные решения о приоритете должны принимать лица, значительно больше нас осведомленные в специфических достоинствах каждой программы.

В последние годы бюро министра обороны также действовало в роли генератора, притом во все нарастающей степени. Первоначально соответствующими службами с большой неохотой были приняты по меньшей мере две программы в плане запроса военно-воздушных сил и по одной программе для армии и военно-морского флота. Теперь эти программы реализуются с большим успехом и высокими темпами. Повышение качества выполняемых работ, предупреждение дорогостоящих ошибок и малоэффективных методов и путей подхода к решению трудных задач, общее улучшение руководства - таковы те положительные качества, которые можно отметить во многих системах, осуществляющих и реализующих большие программы работ. Тем не менее маятник нерешительности отклонился слишком далеко в сторону в направлении, ведущем к озабоченности. Естественное колебание должно вернуть его назад, до уровня, когда военные органы, промышленные объединения и предприятия сами принимают нужные решения, в частности, по очень трудным вопросам. Возросшее чувство ответственности - вот что необходимо на всех ступенях и уровнях руководства для того, чтобы самим решать трудные вопросы и выносить нужные решения, а не переносить их в более высокую ступень управления.

ПРЕВЫШЕНИЕ СМЕТНЫХ АССИГНОВАНИЙ
Обеспечение большей эффективности работ зависит также от других ведущих принципов. Так, вызывают тревогу крупные перерасходы, которые расслабляют нашу способность и готовность осмысленно планировать развитие работ в будущем. Некоторые пути должны привести нас к решению этой проблемы. Необходимо до перехода к созданию новых больших систем закончить и полностью отработать все компоненты и субсистемы, на которых покоится решение главной технической задачи, чтобы можно было располагать необходимой отправной основой. Отдавая себе отчет в том, насколько выполнение проектов работ важно для обеспечения безопасности страны, мы тем не менее не должны приступать к реализации этих проектов и систем до тех пор, пока не решена большая часть проблем техники и технологии и не проверены должным образом самые решения. При таком подходе увеличивается степень надежности, реально улучшается качество работы и легче определяется вероятный уровень издержек.

Мы намерены настойчиво продвигать разработку отдельных компонентов систем и субсистем, не требуя, чтобы эти компоненты и субсистемы были обязательно привязаны к какой-либо формально признанной системе оружия. Мы исходим из того, что новая техника и технология опираются на широкую сферу применения и использования их результатов и сами укрепляют эту базу. С другой стороны, разрабатываемые большие системы должны ориентироваться на нужды вооруженных сил, которые мы в состоянии уже сейчас предвидеть. Идя по этому пути, мы не только получим более надежные результаты в разработке и производстве новых видов оружия и технических средств, но окажемся в состоянии более эффективно планировать размещение имеющихся в нашем распоряжении ресурсов.

Крупные перерасходы приходится покрывать, как правило, за счет сокращения исследовательских работ и поисковых разработок. Нередко это сокращение касается таких сфер, которые смогут явиться источником решения многих ключевых проблем, открывающих путь технике будущего. Они могут оказаться также источником и питательной средой для многих узловых компонентов и субсистем, в которых ощущается острая нужда. Мы намерены создать здоровую атмосферу для выполнения принятых программ деятельности и свести до минимума отрицательное влияние изменений в бюджетных ассигнованиях, вызванных перерасходами в прошлом.

Промышленность и все связанные с нашими программами организации могут помочь нам предложениями, относящимися к разработкам и производству проверенных и надежных компонентов для систем, уже получивших признание или имеющих достаточно реальные основания рассчитывать на признание. Промышленность может помочь и путем разработки новых, более совершенных технологических методов производства компонентов и субсистем, в которых мы испытываем острую нужду. Следует вспомнить, что успешное выполнение в прошлом многих решающих проектов и программ в известной мере было достигнуто благодаря использованию компонентов и субсистем, первоначально предназначенных для других проектов. Уже сейчас мы ощущаем необходимость в широком ассортименте компонентов, которые будут нужны для систем будущего. Мы нуждаемся в более эффективном использовании всех имеющихся в нашем распоряжении ресурсов, особенно в надлежащем применении знаний и опыта компетентных людей. Надо признать, что слишком много исключительно способных людей мы используем непроизводительно в плане развития техники. Все мы должны наметить пути, ведущие к тому, чтобы самые способные люди нашли применение и были использованы в сферах наиболее производительного для них труда. Некоторые мероприятия, проводимые нами в системе управления и администрирования, рассчитаны на то, чтобы добиться необходимого эффекта именно в этой области.

ТИПЫ КОНТРАКТОВ С ФИРМАМИ, УЧАСТВУЮЩИМИ В ВЫПОЛНЕНИИ ПРОГРАММ И ПРОЕКТОВ
Наблюдается рост доли контрактов с фирмами, участвующими в выполнении программ и проектов в плане работ министерства обороны, в которых проводятся принципы твердых цен, а также учета фактических затрат с поощрительной премией за выполнение условий контракта. Мы считаем эти принципы правильными и полагаем, что их следует применять и в будущем, исключив некоторые неправильные пункты. Правительственные органы должны заботиться о расширении возможности по достоинству оценить ход работ, выполняемых отдельными фирмами, более эффективно руководить работами по каждому проекту. Совершенно очевидно, что нельзя претендовать на твердые цены в контрактах, если точно не известно, какой объем и какой тип работ охвачен этими контрактами. Для этого обязательно нужно точно определить и типы работ и их объемы. Это может быть сделано лишь при наличии квалифицированного персонала. Промышленность может оказать помощь и в этом, выдвигая свои предложения. Эти предложения должны получить оценку персонала правительственных органов. Таким образом, мы возвращаемся к необходимости иметь компетентный персонал, способный выполнить поручаемую ему работу лучше, чем это он делал до сих пор.

Для привлечения в правительственные органы персонала, компетентного в вопросах техники, необходимо в первую очередь установить в федеральных учреждениях шкалу оплаты труда, учитывающую уровень оплаты в промышленности. Только при соблюдении этого условия окажется возможным укомплектовать правительственные органы персоналом, в такой же мере компетентным в вопросах техники, как и персонал промышленных предприятий.

ВЫВОДЫ
Если сравнить масштабы и объем работ, которые нам предстоит выполнить, и ресурсы, которыми мы располагаем, то окажется, что это сравнение сейчас менее благоприятно, чем это было раньше. Беспрецедентный подъем техники еще не говорит о том, что наши портфели ежедневно пополняются новыми, более совершенными техническими идеями и планами. Но это нельзя считать свидетельством того, что темпы технического прогресса не будут нарастать.

Однако революционизирующие новшества типа водородной бомбы, баллистической ракеты, подводных лодок, оснащенных ядерным оружием, не появляются каждый день.

Фронт поисковых и исследовательских работ является сейчас одним из наиболее критических элементов в системе, определяющей мощь страны. Важнейшими задачами, решение которых определяет судьбу страны, надо признать: 1) выбор тех сфер техники, которые должны получить наибольшую поддержку; 2) выбор программ исследований, разработок и производства, которые следует осуществить; 3) выбор путей, системы и методов руководства всеми этими работами. Успешно сделать этот выбор - дело исключительно трудное, но его избежать нельзя. Настоящая конференция представляет очень нужный форум и полезный механизм, который должен привести к более динамической и эффективной системе руководства проектами, отобранными для реализации. Заслуживают одобрения Вашингтонский университет, научные организации, промышленные объединения и предприятия, поддержавшие инициативу созыва конференции. Страна больше всего нуждается в передовых научных идеях, в совершенной технике, в рациональной системе управления. Все это необходимо и для производства наиболее действенных средств и систем для наших вооруженных сил.

#6
СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ, РАЗРАБОТКИ ПРОГРАММ И ФИНАНСИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА НОВОЙ ВОЕННОЙ ТЕХНИКИ
Чарльз Дж.Хитч, помощник министра обороны и казначей [В функции казначея входит руководство контрольной и финансовой службами министерства обороны. (Прим. ред.)] министерства обороны
Система управления органами обороны сложна. Главными оперативными органами являются три военных министерства, подчиненные непосредственно министру обороны. Вооруженными силами руководят объединенные и специализированные командования, подчиненные министру обороны через Объединенный комитет начальников штабов. Для выполнения особых функций в последние годы были организованы различные агентства обороны, например агентство атомной энергии для нужд обороны, агентство армейской разведки, агентство снабжения средствами обороны, подчиненные министру обороны непосредственно либо через Объединенный комитет начальников штабов.

Конгресс санкционирует бюджетные ассигнования, и соответственно выделяются фонды на годичный период в определенной функциональной группировке: на содержание личного состава; операционные расходы; производство и закупки вооружения; научные исследования и разработки; военное строительство.

При этом военное планирование осуществляется на иной основе - по категориям сил и специальным задачам: для обеспечения стратегических ударов, континентальной воздушной обороны, противолодочной обороны и т.д. Планы разрабатываются на несколько лет вперед.

Аппарат министерства обороны организован по специализированным службам: исследований и разработок; оборудования и снабжения; личного состава и кадров; обеспечения международной безопасности, финансового контроля и учета. Главным военным советником министра обороны является Объединенный комитет начальников штабов, а руководство военным планированием сосредоточено в Объединенном штабе и в военных министерствах по видам сил.

Все многообразие организаций и функций должно быть объединено, и их деятельность согласована в одном направлении - обеспечения обороны страны. В современной войне независимо от того, будет ли это всемирная ядерная война или война в ограниченных рамках, необходимо сочетание и координирование деятельности всех ячеек и элементов системы обороны страны.

ТРАДИЦИЯ НЕЗАВИСИМОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ И ФИНАНСИРОВАНИЯ
После того как в 1947г. был принят закон об обороне страны, достигнуты значительные успехи в создании стройной системы руководства. Тем не менее и сейчас есть недостатки в структуре управления. По установившейся в министерстве обороны традиции планирование и финансирование рассматривались как независимые виды деятельности. Первое относилось к кругу деятельности Объединенного комитета начальников штабов и плановых органов военных министерств, а второе - к кругу деятельности казначея министерства обороны.

Развитие вооруженных сил планировалось без достаточного учета наличных ресурсов, и связанные с этим затраты значительно превышали бюджетные ассигнования, которые президент считал необходимым испрашивать у конгресса. Военное планирование осуществлялось преимущественно на основе односторонней оценки требований видов вооруженных сил. Значение видов сил, систем оружия и всех видов деятельности определялось преимущественно на базе задач отдельных военных министерств без учета совокупных нужд всех органов обороны.

Проблема управления была усложнена также в результате того, что функциональное построение бюджета, целесообразное для некоторых других целей, не концентрировало внимания на необходимости соотносить значение видов сил и военных программ с общими задачами обороны страны, относящимися к компетенции высших органов министерства обороны. Основная тема конференции "Современные системы руководства в эпоху ускоренного развития техники" созвучна растущей необходимости согласовать значение отдельных систем оружия с общей программой обороны. Бюджет, построенный на функциональной основе, не дает данных, позволяющих прямо соотносить и сопоставлять стоимость систем оружия с их боевой эффективностью. Так как бюджетные ассигнования выделяются на один год, исключается возможность раскрыть всю сумму затрат на проводимые и предполагаемые программы работ, выполнение которых, как правило, рассчитано на ряд лет.

Ежегодно министр обороны оказывался в положении, когда он должен принимать важные решения, касающиеся видов сил и программ работ, не располагая необходимой для этого исчерпывающей информацией. Причем он должен был это делать в течение нескольких недель, которые отводятся на обоснование бюджета министерства обороны. Часто приходилось принимать недостаточно обоснованные решения, не опирающиеся на должную оценку всех важнейших вариантов и альтернатив. Между тем эти решения относились к выбору путей, связанных с использованием важных ресурсов в программах, рассчитанных на ряд лет. Многие из этих решений приходилось впоследствии пересматривать и корректировать. Часто оказывалось необходимым коренным образом переделывать программы или дополнять их непредусмотренными "доделками", а то и совершенно отказываться от продолжения работ по проектам и программам, уже поглотившим значительные суммы.

Долгое время в министерстве обороны наблюдалась тенденция строить заявки на нужды обороны в натуральных показателях без расчетов необходимых затрат. Совершенно очевидно, что эффективность или оборонная ценность любой системы оружия не может быть логически определена изолированию от затрат на ее изготовление. Необходима оценка с точки зрения стоимости и затрат, а также, учитывая ограниченность ресурсов, которыми располагает страна, еще и с позиции альтернативного взвешивания возможности использовать определенные ресурсы. Оборонные заявки приобретают значение только при условии сопоставления выгод и преимуществ, связанных с их использованием, и неизбежных затрат. Совершенно необходимо одновременно исследовать размер затрат, возможность использования необходимых ресурсов, с одной стороны, и оборонную ценность проектируемой системы, с другой.

Наконец была необходимость в совокупной, интегрированной системе информации, которая позволила бы осуществлять управление в течение всего периода реализации программы обороны, чтобы вовремя могли быть сделаны нужные коррективы.

НЕОБХОДИМОСТЬ АНАЛИТИЧЕСКОЙ ОЦЕНКИ СИСТЕМ
Новая система разработки программ, которую мы предложили, рассчитана на преодоление недостатков, обнаруженных в традиционной системе, а также на то, чтобы помочь системе управления на наиболее высоком уровне планировать и контролировать выполнение программ оборонных работ. Эта система не подменяет ни планирования, ни финансирования, но только обеспечивает связь того и другого. Функции бережливого и экономного подхода, которые до того считались исключительной прерогативой персонала органов финансирования и контроля, не могут быть резко отделены от общей задачи выполнения программ работ и принятия необходимых решений. Таким образом, в последние полтора года мы направляли наши усилия на интеграцию трех сопряженных фаз процесса принятия решения в единую систему планирования и финансирования программ работ.

Первую фазу - установление требований, предъявляемых органами и системами обороны и образующих основу планирования,- мы рассматриваем как непрерывный процесс, протекающий в течение всего года. В этом процессе принимают участие все ячейки министерства обороны соответственно возложенным на каждую из них обязанностям. В этой фазе Объединенный комитет начальников штабов и ячейки планирования в военных министерствах по видам сил играют исключительно важную роль. Здесь необходимо обеспечить не только изучение предъявляемых требований в традиционном смысле, но организовать также военно-экономическое изучение этих требований. Сюда входит: 1) сопоставление различных вариантов решения и сравнение разных путей, ведущих к достижению определенных целей в плане обеспечения безопасности страны, и 2) определение пути, обеспечивающего наилучшие результаты при данных затратах или достижение данной цели при наименьших затратах.

Речь идет об аналитической оценке систем на уровне интересов страны. Аналитическая оценка систем или исследование операций совершенно необходимы и полезны в органах министерства обороны на любом уровне, но они абсолютно обязательны на самом высоком уровне. Без этого министр обороны не будет располагать надежной основой для принятия решений, особенно когда эти решения относятся к сферам использования передовой техники. На этом уровне требования видов сил, выраженные в программах необходимых работ и ресурсах, которыми можно располагать, должны быть соотнесены и соразмерены с целями и задачами обороны страны, а военно-стратегические планы сопоставлены и приведены в соответствие с наличными средствами.

Выбор определенных военно-стратегических планов или целей не может быть сделан изолированно от оценки затрат, связанных с реализацией этих планов и целей. Иначе говоря, военно-стратегические планы и цели, как и требования, предъявляемые министерствами по видам сил, нельзя рассматривать как абсолютные категории.

Создать определенную систему воздушной обороны, которая была бы в состоянии отразить нападение 95 процентов всех бомбардировщиков, направленных на нас враждебными нам силами,- проблема, которую очень важно решить. Но возможность добиться этой цели должна быть соразмерена с затратами, необходимыми для ее достижения. Выбор цели зависит и от относительных размеров затрат и сравнительной эффективности других путей уменьшения потерь от нападения, например укрепления гражданской обороны или усиления стратегических сил ответного удара.

Итак, то, что с определенных позиций можно считать непосредственной целью обороны, оказывается лишь средством для достижения цели более высокого типа, если к оценке цели и средств подходить с иных позиций. В действительности почти каждая данная цель может оказаться лишь одним из элементов в большом ряду возможностей и альтернатив на пути, ведущем к реализации более общих целей. Выбор определенных путей и возможностей зависит от их эффективности и связанных с этим затрат, а последние в свою очередь зависят от использования передовой техники и технологии.

Таким образом, аналитическая оценка систем на высшем уровне предполагает непрерывный ряд формул оборонных целей, вариантов систем, обеспечивающих реализацию этих целей, критической оценки каждого из вариантов. Главными критериями оценки служат эффективность и размер затрат. На этой основе часто неизбежна вторичная оценка самих целей в свете перекрестного влияния затрат и эффективности систем, раскрытия новых вариантов и установления в конечном счете новых оборонных целей.

Мы не думаем, что "оптимальные стратегические планы" могут быть рассчитаны с помощью логарифмической линейки или даже быстродействующих вычислительных машин. Аналитическая оценка систем в действительности есть только метод, помогающий тому, кто должен принимать решение, снабжающий его необходимыми данными в наиболее целесообразной и полезной для этого форме. Этот метод не заменяет здравое, основанное на опыте суждение, а представляет один из многих путей, которыми пользуется тот, кто принимает решение. Работы по аналитической оценке систем, как правило, выполняются силами органов, в которых заняты преимущественно военные специалисты.

Необходимость в систематическом количественном анализе значительно более важна в системе обороны, чем в частном секторе экономики. Трудно найти человека, который наделен способностью интуитивно улавливать все многообразие влияний, проявляющихся в сложных проблемах обороны. Здесь нужна группа экспертов, наделенных хорошей интуицией, способных уловить влияние всех факторов, подготовленных к тому, чтобы дать ответ на важнейшие вопросы, относящиеся к определенным элементам проблемы, а затем после совместного обсуждения дать точное заключение.

Однако в общем случае, когда приходится делать выбор не из двух, а из ряда возможных решений, систематический анализ приобретает важное значение.

В отличие от частного сектора экономики, где нужный путь прокладывает конкуренция, успех в работе, проводимой правительственными органами, зависит от сознательного и продуманного выбора средств, методов и общего направления работы. Между тем именно в этой работе сказывается влияние противоречивых факторов, а интуиция, лишенная необходимой помощи, оказывается не в состоянии оценить это влияние и рекомендовать достаточно обоснованное решение.

Анализ систем, связанных с новой сложной техникой и технологией, вызывает ряд трудных проблем. Чрезвычайно трудно измерить оборонную ценность системы, так как нет надежных количественных измерителей, пригодных даже для существующих систем. А там, где такие измерители имеются, не удается установить общие стандарты, позволяющие применить эти измерители в других, совершенно отличных от данной, сферах и видах работы. Затраты и стоимость поддаются количественному измерению, тем не менее редко можно получить надежные данные о нормативах затрат, пригодные для аналитической оценки проектов работ, связанных с использованием новой передовой техники. Поэтому редко удается с помощью формул определить достоинства того или иного варианта решения. Приходится опираться на тщательный, систематический и последовательный анализ, который сочетает данные, почерпнутые из нашего опыта. Это создает более надежную базу для принятия решений на самом высоком уровне управления.

Мы стремимся обеспечить возможно более свободное использование ассигнований в фундаментальных и прикладных сферах науки и в поисковых и перспективных разработках. Но мы должны тщательно взвешивать заключения, относящиеся к инженерному проектированию и осуществлению проектов в сфере производства, помня, что это часто приводит к затратам в сотни миллионов, а иногда и миллиардов долларов на один проект.

Министерство обороны стремится внести свой вклад в научные исследования, в аккумулирование фундаментальных знаний, которые могут быть получены в ближайшие годы. Оно намерено финансировать проведение поисковых разработок в области методов, средств и компонентов систем, в которых ощущается наиболее острая потребность и которые открывают новые возможности в разработке будущих систем оружия, дающие возможность двигаться к одной цели не по одному пути, а по нескольким. Наконец, на этапе перспективных разработок мы хотим определить место этих методов и компонентов в составе системы, доказать техническую применимость таких систем и потенциальные возможности использования их в оборонных целях.

Только после того как будут пройдены эти этапы (а это должно стать общим правилом), мы будем считать себя готовыми к технической разработке системы определенного вида оружия. На этой стадии возможности технического выполнения должны быть соотнесены с определенными оборонными целями и со связанными с этим затратами. Ори этом речь должна идти не только о разработке систем оружия, но также об их производстве, развертывании оружия и оперативном использовании.

Такова общая и частная задачи аналитической оценки систем. Перед тем как приступить к разработке и производству новой системы оружия, что связано с затратами сотен миллионов и даже миллиардов долларов, министерство обороны должно быть уверено в том, что проектируемая система технически выполнима, а доля наращивания военного потенциала страны за счет этой системы окупает затраты на ее изготовление. Но даже при таком условии в некоторых случаях можно ограничиться только фазой исследования, резервируя за министерством обороны возможность отсрочить на некоторое время принятие решения о переходе к производству и развертыванию нового вида вооружения.

Мы полагаем, что высокие темпы выполнения программы обороны, начиная с 1961г., позволяют сейчас более осторожно подходить к разработкам и изготовлению новых больших систем оружия. Мы хотим обеспечить за собой наибольшую возможность думать и планировать, прежде чем приступать к производству. Карандаши и бумага и даже проведение технических испытаний наиболее важных компонентов обойдутся значительно дешевле, чем сдача в лом ненужных изделий. Мы надеемся, что при более полном и всестороннем изучении и оценке всех элементов новых проектов (а это должно предшествовать согласию на начало работ) мы сможем уменьшить число проектов и планов, которые приходится подвергать коренной переориентировке, а иногда и совсем прекращать работы по ним.

Надо заметить, что здесь шла речь об общем правиле, касающемся большей части тех работ, которые могут быть успешно выполнены и результаты которых будут применены, но не усилят значительно военную мощь страны.

Однако были и есть исключения из правила. Речь идет о системах, которые значительно обогащают потенциальную мощь, а в некоторых случаях вносят совершенно новое в систему вооружений и уже поэтому оправдывают и большие затраты и большой риск. Примером такого исключения могут служить работы, связанные с производством атомной и водородной бомб. Таким исключением были межконтинентальные баллистические ракеты. Сейчас им являются средства противоракетной обороны.

Но в большинстве случаев мы встречаемся с предложениями, которые предполагают проведение определенного цикла работ и обещают известный выигрыш. Как правило, этот результат может быть получен и другими путями, которые предполагают более широкое использование существующих видов оружия. В этом случае обязательно следует ставить вопрос, оправдает ли выигрыш неизбежные затраты.

НОВАЯ СИСТЕМА РАЗРАБОТКИ ПРОГРАММ РАБОТ
Новая система планирования и финансирования программ облегчает сравнительное изучение затрат и их эффективности, поскольку она соотносит и программы работ и связанные с ними затраты с основными оборонными задачами, выдвигаемыми министерством обороны на ряд лет. Все виды военной деятельности, проводимые Министерством обороны, сгруппированы примерно в 1000 программных элементов или комплексов программ, т.е. видов сочетания людей, технических средств и других условий, образующих отчетливо выраженный тип военной мощи или ее обеспечения. Все эти элементы сгруппированы в девять главных программ деятельности или девять программных агрегатов: 1) стратегических сил массированного удара, 2) сил континентальной противовоздушной и противоракетной обороны, 3) сил общего назначения, 4) морских и воздушных перевозок, 5) резервных сил, 6) исследований и разработок, 7) общего обеспечения и поддержки, 8 ) гражданской обороны, 9) военной помощи другим странам.

Главные программы разрабатываются на пять лет вперед и постоянно находятся в поле зрения.

В случае необходимости в эти программы могут быть внесены изменения в любое время года. По крайней мере три раза в течение года проводится сплошная проверка соответствия реализуемых программ современным потребностям: 1) в декабре, чтобы отразить окончательные решения, принятые президентом по бюджету, и обеспечить обоснование, необходимое для представления программ на одобрение конгресса, 2) в мае с целью продлить еще на один год одобренные программы и их согласованность, 3) в августе, чтобы отразить изменения, принятые по требованию конгресса, и обеспечить основание для подготовки к бюджету на следующий год.

Осенью от военных министерств, как и раньше, запрашивают представления расчетов по бюджетным ассигнованиям на год, основанных на последнем пересмотре программ работ. Бюджетные расчеты ведутся по ассигнованиям, группируемым по пяти основным традиционным подразделениям.

На этой ступени единого процесса планирования разработки программ и финансирования тщательно анализируются графики поставок, цены, нормы времени, нормативы занятости, квалификация и профессиональная структура персонала, требования, предъявляемые к подготовке последнего, состояние фондов, а также другие факторы. В этот момент необходимо уточнить заявки на приобретение ракетных средств, авиасредств, оружия и различных видов оборудования и оснащения, которые должны быть поставлены в предстоящем году. В этот же момент программы работ окончательно согласовываются с финансовыми возможностями предстоящего бюджетного года. Финансирование программ, основанное на бюджетных ассигнованиях данного года, утверждается осенью на год вперед в полном соответствии с бюджетным циклом.

Распределение финансов не смешивается с процессом разработки программ, поскольку в качестве базы финансирования принимается годовое приращение программы.

Различие в структуре бюджета и структуре программ вызывает необходимость в создании того, что называют "вращающимся конвертером", т.е. в создании общей связи между программой работ и бюджетом, которая дает возможность переноса данных, характеризующих выполнение программы, на традиционные бюджетные расчеты, и наоборот. Для этой цели был введен новый финансовый измеритель, который назван TOA [Total Obligational authority - ТОА. (Прим. ред.)] - годичное право на бюджетное ассигнование или стоимость годичного прироста программы. ТОА представляет полную стоимость годичного прироста программы работ независимо от того, в каком году фонды будут реализованы, приобретены необходимые средства, израсходованы деньги; исключение представляют определенные типы ракет для военно-воздушных сил, финансируемые по системе нарастания ассигнований. Начиная с 1964 бюджетного года, мы надеемся выделить фонды по всем без исключения программам работ, и тогда ТОА будет представлять полную стоимость годичного прироста программы.

Учет выполнения программы работ (по элементам программы и категориям ресурсов) и учет бюджетных ассигнований (по счетам приобретения) будет организован на основе ТОА в соответствии с элементами программы, с учетом погашенных обязательств. Эти два бюджетных измерителя окажутся связывающими звеньями между бюджетом и программами работ. Помимо того, учет бюджетных ассигнований или счетов приобретения, как и до сих шор, будет организован на основе произведенных расходов и нового права на финансирование, т.е. на основе ТОА.

Для упрощения взаимоотношений между структурой программы и структурой бюджетных ассигнований мы пытаемся строить сопоставимый ряд частных сумм по использованным ресурсам или нарастающим итогам главных программ, с одной стороны, и подразделениям счетов приобретения, с другой, с тем, чтобы обеспечить в максимально возможной степени сравнимость соответствующих структур. Такой способ уже используется в сфере исследований и разработок, поскольку здесь такое сопоставление представляет особый интерес.

ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА СОПОСТАВЛЕНИЯ К ИССЛЕДОВАНИЯМ И РАЗРАБОТКАМ
Все ассигнования, выделяемые на исследования, разработки, испытания и оценки, группируются по четырем основным направлениям, по одному для армии, авиации, флота и специальных агентств министерства обороны. Пятым направлением являются резервные фонды, но они используются только согласно четырем основным направлениям. Эти четыре направления распределяются примерно по 340 элементам, идентичным в структуре бюджетного финансирования и в структуре программы. В структуре бюджета они называются "подвидами деятельности", в структуре программы они представляют элементы программы, относящиеся к исследованиям, разработкам, испытаниям и оценкам. В них сгруппированы и, следовательно, представляются около 1600 технических проектов, которые в свою очередь подразделяются примерно на 15000 технических заданий. Из этой классификации исходят десятки тысяч контрактов, заказов или нарядов на выполнение определенных видов работ, ежегодно финансируемых в пределах ассигнований по определенному признаку и назначению.

Большая часть 340 элементов относится к VI разделу всей программы работ, к разделу под названием "Исследования и разработки", и образуют элементы главных программ типа "Найк-Зевс", "Тайфун", "РС-70". Однако около семидесяти элементов являются подразделениями других главных программ. Примером может служить элемент "Подводные лодки для Полариса", на который в бюджете 1963г. выделено 380млн. долларов. Он является частью программ работ, носящих название "Система "Поларис", на которую в бюджете 1963г. выделено свыше 2млрд. долларов. В свою очередь система "Поларис" представляет часть общей группы Морские ракетные силы, которая является частью крупной программы, именуемой "Стратегические силы массированного удара".

В структуре бюджета элемент "Подводные лодки для Полариса" оказывается составной частью бюджета по ассигнованиям на исследования, разработки и оценки для военно-морского флота и представлен в разделе "Ракеты и средства обслуживания".

Ключевым звеном финансового контроля для проверки использования бюджетных ассигнований и проверки выполнения соответствующих программ является данный элемент. В 1963г. определены фонды для каждого из 340 подвидов деятельности. Каждое изменение общей суммы по данному фонду, превышающее 2млн. долларов, должно быть санкционировано аппаратом министра обороны. Мы имеем в виду организацию учета отклонений по каждому из этих 340 подвидов.

Система подобного рода организуется и в военном строительстве и во всех сферах поставок и закупок. Если удастся добиться успеха в разработке однородных в своей основе рядов, где были бы представлены ресурсы всех категорий, на использование которых рассчитаны программы работ, с одной стороны, и счета по бюджетным ассигнованиям, с другой, подобно тому, как это сделано в области исследований и разработок, то этим самым будет обеспечена система контроля как по использованию бюджетных ассигнований, так и по выполнению программы работ. Для этого важно, чтобы категории и типы ресурсов и источников относительно точно соответствовали элементам программ работ.

Что касается элементов программы, то система учета и контроля разрабатывается таким образом, чтобы отразить отношение меры выполнения программы в натуральных показателях, т.е. степени достижения основных целей каждой программы, к ОБЩЕЙ СТОИМОСТИ ПРОГРАММЫ, СТОИМОСТИ ФАЗЫ РАЗРАБОТКИ и ГОДОВОЙ СТОИМОСТИ ЕЕ ВЫПОЛНЕНИЯ. Напомним, что для принятия решения, например, по системе "Поларис" в плане финансирования стоял вопрос не о том, каковы будут затраты на выполнение программы в каком-либо бюджетном году, а прежде всего о том, во сколько обойдется вся работа по данной программе. Следующим этапом должно стать систематическое изучение влияния достижений или неудач в технике, технологии и других сферах на всю сумму затрат по каждой программе, а не только на затраты в данном бюджетном году.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Новый подход к решению проблемы сочетания процессов планирования, разработки программ работ и их финансирования, формирование системы интегрирования этих процессов сам по себе не упростит решения сложных задач обороны страны и не облегчит принятие трудных решений.

Новая система не заменит ни коллективного разума и опыта Объединенного комитета начальников штабов, ни административных и организаторских навыков и умения военных министерств по видам вооруженных сил, ни технических знаний и идей ученых и инженеров, ни профессионального опыта и роли командиров всех степеней. Единственно, на что мы возлагаем надежду, осуществляя эту систему,- это возможность объединения усилий всех лиц и органов и направления их к единой цели - к созданию наиболее эффективной системы обороны страны.

#7
ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ И УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМАМИ
Джон Пирс, директор исследований отдела систем связи Объединения лабораторий компании "Белл телефон"
Тема настоящей конференции - "Методы и формы управления системами, их развитие и практическое применение в эпоху ускоренного подъема техники и технологии". Я работаю в области научных исследований, а не разработки систем. Поэтому мне было бы неуместно говорить о методах и формах управления процессами и системами. Тем не менее изложение некоторых соображений о научных исследованиях систем могло бы представить интерес для конференции.

Только благодаря научным исследованиям и их результатам оказывается возможным получить нечто новое. Это новое представлено в механизмах или системах. Основой действительно новой системы обычно оказывается какая-либо новая организация уже имеющихся механизмов, или какой-либо новый механизм, или какой-либо новый принцип физики, на основе которого создается новый механизм, способный выполнять новые функции либо выполнять старые функции совершенно новым путем.

Хотя новые принципы физики и новые механизмы часто представляют возможность создать новую систему, будь то электрический телеграф, радиолокационная установка или цифровая вычислительная машина, вряд ли можно идти от новых механизмов прямо и непосредственно к системе, пригодной для удовлетворения весьма специфических требований. Перед тем как предложить или разработать новую полезную систему, следует, пользуясь методами исследования систем, показать, что новая организация механизмов, или новый механизм, или новый принцип может быть приведен в действие для успешного выполнения новой функции. Однако эта функция может несколько отклоняться от той, которая необходима для практически действующей системы.

Если речь идет об исследовании, которое должно привести к быстрой реализации новой функции в приемлемой форме, то здесь требуется подход, совершенно отличный от типичного для разработки больших систем планирования организации и контролирования. Новый подход важен для всего цикла работ, от осознания потребности в определенной системе, разработки, формирования и производства системы, до установки и развертывания и, наконец, использования системы. Так, методы, пригодные для решения проблем, связанных с сооружением хотя и нового моста или новой дамбы, но в основном не отличающихся от того, что было построено до этого, окажутся совершенно непригодными для сооружения чего-либо подлинно нового.

До того как был изобретен телефон, не было никакой общественной необходимости в нем. Александр Грехем Белл не стоял перед необходимостью создать механизм, который должен удовлетворить уже определившуюся потребность. Исключительная потребность в пользовании телефоном, которую мы все испытываем в настоящее время, сама развивалась благодаря совершенствованию и применению этого устройства. Когда приступили к изготовлению телефона, совсем не ясно было, в каких областях он впоследствии найдет широкое применение, и во всяком случае нельзя было представить себе современные виды пользования телефоном. В ту пору шли поиски скромных возможностей применения этого устройства. То же можно сказать об автомобиле, о самолете и других технических новшествах, оказавших революционизирующее влияние.

По подобному пути, особенно на начальной ступени, следует направлять любую систему, в которой имеются подлинно новые элементы, даже в том случае, когда эта система не претендует на такое же революционизирующее влияние, какое оказали телефон, автомобиль и самолет. В действительности многие новые вещи обязаны своим происхождением возможностям создать и использовать их, а не определенной потребности.

Концентрация внимания на необходимости удовлетворять определенные потребности может вести к изумительным по своему размаху, но бесплодным усилиям. Так, мы все испытываем острую потребность в раскрытии средств излечения раковых заболеваний, но мы не может овладеть этой проблемой, следуя по пути, о котором речь шла выше. Казалось бы, потребность совершенно очевидно, и мы должны упорно искать новых путей, ведущих к цели. Но пока наши усилия бесплодны. Мы продолжаем идти такими путями, которые пригодны для решения старых задач, но новые задачи нельзя решать старыми методами. Нужны новые методы.

Настойчивое стремление и попытки изготовить подлинно новые вещи на традиционных основах технического проектирования часто оказываются бесплодными и расточительными. Но и система, в которой имеются подлинно новые элементы, обычно содержит немало старых. Соблазнительно бывает вести работы в рамках устарелых аспектов, полагая, что это ведет к созданию новой системы. Такие работы могут оказаться успешными, но они вряд ли продвинут вперед решение проблем нового, разработку новых элементов системы, а следовательно, и всей системы.

Можно избежать бесплодных затрат труда, если подойти к функциям новых систем с исследовательской точки зрения, обращая особое внимание на узловые элементы, обеспечение гибкости системы, и не касаться всего того, что может быть решено старыми средствами. Если поставлена задача быстро добиться определенных результатов, то такое стремление должно быть соразмерно с возможностью быстро начать работы и вряд ли целесообразно в этом случае заключать контракты, выполнение которых рассчитано на несколько лет. Чтобы добиться успеха, следует привлечь знающих и энергичных людей и им поручить решение важных проблем, и ни в коем случае не довольствоваться более доступной возможностью привлечения лиц, которым по плечу выполнение стандартных работ. Если хотят использовать новые вещи в новых условиях, то не следует очень сильно детализировать намерения и стремления до того, как экспериментальные работы, сосредоточенные на решении главных вопросов, создадут основу для принятия решения. С другой стороны, не следует заранее определять чрезмерно узкое направление в общем ходе работ; полученные в этом случае новые знания не "принесут большой пользы. Они могут быть полезными лишь в том случае, когда используются для выбора целей и направления.

ПРОЕКТ "ЭХО-1"
Рассмотрим с учетом сделанных замечаний работы, которые характеризуют участие лабораторий компании "Белл телефон" в проекте "Эхо-1", осуществляемом Национальным управлением аэронавтики и исследования космического пространства - НАСА. Этот заслуживающий внимания комплекс исследовательских работ обогатил нас большим кругом ценных знаний и опыта и сделал возможной реализацию новых систем связи с помощью спутников Земли. Проект "Эхо-1" сослужил полезную службу и привел к очень важным результатам, но он разрабатывался и осуществлялся без сколько-нибудь отчетливого намерения выполнить определенные военные или мирные требования.

Правда, была необходимость в каком-либо типе трансокеанической связи. Эту задачу пытались решить путем использования длинных и коротких радиоволн и трансатлантической кабельной связи. Любые более совершенные средства связи, естественно, могли иметь успех в этом плане; не представляют исключения и спутники Земли как основа таких средств.

Разумеется также, что работы по освоению космоса и созданию средств связи основывались на ранее накопленном опыте и разнообразных знаниях. Открытые Ньютоном законы движения и притяжения продолжали служить базой для решения этих проблем. Здесь были использованы микроволны, автоматическое регулирование, транзисторы, сплавы и структуры, первоначально примененные на самолетах, жидкое топливо, изготовленное химической промышленностью. Подобную же богатую основу развития имеют средства электросвязи.

Помимо общей нужды в определенной системе и технической возможности ее создания важна и научная идея. Артур Кларк предложил общую идею связи с помощью спутников еще в 1945г., т.е. задолго до реального запуска спутников. Он представлял себе такую связь в условиях обитаемых человеком космических станций, т.е. в таких условиях, которые теперь кажутся еще более далекими от наших возможностей, чем самая возможность связи на основе спутников Земли.

В 1954г. я дал интервью по поводу возможностей реализовать систему связи на базе спутников, несколько позднее оно было опубликовано. Я высказался тогда довольно сдержанно, хотя в круг моих исследований уже входили активные трансляционные усилители на большой и малой высоте, а также пассивные спутники типа баллонов "Эхо".

В 1955г. было бы бессмысленно выдвинуть план создания системы связи на базе спутников. Конструктивным явилось продолжение исследований, организованных надлежащим образом. Эти исследования могли привести к решениям, пригодным и для других систем связи, а также к удовлетворению потребностей развития ракетной техники.

Запуск спутника внес радикальные изменения в весь ход исследований. В 1958г. стало возможным говорить об эксперименте в области создания системы связи на основе спутника. Летом 1958г. мы с Рудольфом Компфнером обсудили эту проблему с рядом лиц на конференции, созванной Национальной академией наук в Вуд-Хол (штат Массачусетс) по проблемам военно-воздушных сил. На этой конференции был изложен ряд соображений.

Кое-кто считал необходимым проектировать первый спутник исключительно для военных целей. Такое предложение вело бы к дорогостоящей и огромной по своему размаху программе создания спутников, которая пока не могла опереться на реальный опыт и не могла продвинуть нас сколько-нибудь значительно в решении проблем связи и вообще проблем освоения космического пространства. Компфнер, я и Уильям Пикеринг, возглавлявший Лабораторию реактивного движения, полагали, что значительно важнее начать с эксперимента, который имеет хорошие шансы на успех, а не проектировать систему, стоящую вне современных возможностей, поэтому неизбежно безрезультатную, в лучшем случае отодвигающую решение реальных проблем. Мы считали, что надлежащей базой для эксперимента могут служить хотя бы стофутовые баллоны, сооруженные Уильямом О'Сюливеном в лаборатории НАСА в Ленгли, для измерения плотности атмосферы на высоте 1000 миль. В начале 1959г. НАСА согласилось с тем, что такой эксперимент может быть полезным. Так было положено начало работам по проекту "Эхо".

Чтобы осуществить его, НАСА следовало согласиться на строительство и запуск спутника, лаборатории "Белл телефон" должны строить наземное оборудование для организации системы связи. Лаборатория реактивного движения также должна была дать согласие строить оборудование для систем связи. Согласие, данное всеми этими тремя организациями, говорило о том, что они признают необходимость в такой системе. Это согласие опиралось главным образом на необходимость использования имевшихся потенциальных возможностей, реализация которых, как мы все были уверены, может привести к целому ряду полезных результатов даже независимо от того, будут ли они использованы в данном проекте.

На основе нашего опыта в области различных типов связи мы знали, что "Эхо" - это только эксперимент, результаты которого вряд ли удовлетворяют обычно принятым оперативным критериям. Но "Эхо" является необходимой ступенью, ведущей к правильному направлению дальнейшей работы. НАСА явилось наиболее крупным участником эксперимента, который касался возможности создания определенной системы связи, хотя самый эксперимент еще не мог принести практическую пользу. Лаборатория реактивного движения также взяла на себя трудные обязательства. В финансовом отношении доля лабораторий "Белл телефон" уступала НАСА. Мы дали свое согласие на участие в совместно реализуемом эксперименте, ясно представляя себе, что эксперимент еще не приведет к системе связи, но зато обогатит новыми знаниями и новым опытом.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ
Перед тем как было принято окончательное решение об эксперименте "Эхо", мы провели ряд частных бесед, в которых давали оценку техническим ресурсам, тщательно взвешивали, какие старые и новые средства и методы могут быть использованы. Эти беседы обычно проходили в лабораториях "Белл телефон", в них участвовал Компфнер, я и некоторые другие лица. Состоялись они задолго до того, как была создана организация для совместных действий. Эти беседы были необходимы для того, чтобы мы ясно представляли себе, какой должна быть эта организация и в какой форме должна быть начата работа, имея в виду главную цель проекта и необходимость приспособиться к ее требованиям.

Нам пришлось взвесить не только материальные, вещественные, но и людские ресурсы, которыми располагали лаборатории "Белл телефон". Только часть персонала, занятого в отделе исследования и за его пределами, была способна участвовать в работах, которые входили в общий план совместной деятельности. Следовало говорить с каждым и получить его согласие на участие в работе.

Таким образом, когда наступило время создания самой организации, мы уже имели совершенно ясное представление о технических и людских ресурсах, которыми располагали, о проблемах, которые предстоит решить. По сути дела, мы уже имели готовую организацию, не было только главного инженера проекта. На его долю ложилась ответственность за проект в целом, он должен был постоянно быть в курсе успехов на каждом участке работы, иметь дело с НАСА, с лабораторией в Ленгли и другими организациями, организовывать специальные и периодические совещания, представлять общий отчет о ходе работ по проекту.

Уильям Джейкс взял это тяжелое бремя на себя. Организационно Джейкс был подчинен Кроуфорду, а тот - директору и заместителю директора по исследованиям в области радио и электроники, те в свою очередь - мне. Многие из принимавших участие в работе занимали в организационной структуре такое же положение, что и Джейкс, а некоторые лица, игравшие активную роль в осуществлении проекта,- более высокое положение. Однако ответственность за все работы в целом была возложена на Джейкса. Поэтому только он, и никто другой, имел право вносить те или иные изменения в самый проект и отдельные его участки и сферы. Джейксу было предоставлено право запрашивать и искать помощи во всех случаях, когда она была ему нужна для достижения определенной цели. Возглавляемая им организация, если только ее можно назвать организацией, работала исключительно успешно до самого последнего момента, когда была установлена связь с помощью "Эхо".

Насколько я могу судить, общий подход лаборатории "Белл телефон" к разработке и реализации проекта "Эхо" вполне соответствовал задачам и целям, определенным природой системы. Персонал, занятый в отделе исследований, как и в других ячейках и подразделениях компаний, выполнял работы по различным аспектам проекта "Эхо" в строго определенном распорядке, разработанном во времени, но люди оставались в обычном для них постоянном организационном звене и подотчетны были руководящему персоналу в этом звене. С другой стороны, все работы выполнялись с согласия Джейкса, который нес ответственность и должен был следить за тем, чтобы все выполнялось, функционировало и заканчивалось вовремя. Для этого он действовал, пользуясь всей полнотой прав, вытекавших из его ответственности за весь ход работ по проекту. Когда работы по проекту были закончены, все участники вернулись к своей прежней работе, поскольку не было больше нужды в их услугах, и таким образом автоматически заканчивалась их связь с Джейксом.

ИТОГИ
Я полагаю, что не может быть сомнений в успешном выполнении проекта "Эхо". Что касается спутника, то была продемонстрирована поразительная долговечность структуры, созданной из хрупких элементов. Была доказана возможность движения спутника по определенной, заранее рассчитанной орбите. В системе связи впервые в качестве приемника был использован мазер и доказана возможность использования для этого рупорообразной рефлекторной антенны. Новое применение получил ранее изобретенный приемник на основе частотной модуляции с обратной связью. Расчеты и измерения, начатые еще до начала работ по проекту "Эхо" (в момент разработок лишь общих перспектив), показали, что следует исключить очень сильный шум для уверенного приема сигналов из космоса. Наши предположения наряду с другими, относящимися к связи со спутником, экспериментально подтверждались во время работ по проекту.

Проект "Эхо" был разработан как эксперимент для установления связи. Этот эксперимент закончился успешно и явился подлинным исследованием. "Телестар", следующая ступень в установлении связи на базе спутников, выполненная "Белл телефон", также представляет собой эксперимент. Многое из того, чему мы научились и что усвоили в проекте "Эхо", вошло в схему эксперимента "Телестар", но здесь представлены и новые черты.

В конечном счете эксперименты "Эхо" и "Телестар" образуют солидное основание для формирования системы связи, пригодной для удовлетворения разных потребностей.

Следует заметить, что в начальной наметке программы работ, а затем в период организации этих работ в плане проекта "Эхо" не была поставлена задача создания системы, удовлетворяющей определенным потребностям и требованиям.

Иногда усилия направлены на то, чтобы добиться подлинно новых результатов путем планирования организационной структуры, пригодной главным образом для работ, опирающихся на уже известные методы и способы. Как уже указывалось выше, такой подход к решению задачи может оказаться дорогим и медлительным и привести к очень большим потерям, поскольку значительная доля ресурсов затрачивается на те элементы системы, которые уже стали обычными и в случае необходимости могут быть изготовлены легко и быстро. Между тем следует концентрировать усилия на нерешенных проблемах и оставить пока в стороне все то, что может быть сделано легко и быстро.

Хочу остановиться на вопросах, адресованных докладчикам организаторами настоящей конференции.

Первый вопрос: если бы вам пришлось начинать все снова, что бы вы сделали по-другому? Должен определенно заявить, что я не представляю себе иного подхода к решению проблем, поставленных в проекте "Эхо-1".

Второй вопрос: на основе вашего опыта можете ли вы сделать обобщение и предложить что-либо, относящееся к общей теории управления системами и (или) программами?

Мне кажется, что я выдвинул определенное теоретическое положение: новые вещи должны быть сделаны в плане исследовательских экспериментов. К работам следует приступать после того, как решено все, что относится к финансированию. Работа должна быть развернута быстро. Наиболее трудные и определяющие проблемы следует решать в первую очередь. Нужно подобрать людей, способных решить эти задачи, убежденных в необходимости выполнить эту работу. Когда заслуживающие доверия эксперименты обобщены и достигнуто согласие об основных направлениях работы и источниках их финансирования, следует создать соответствующую организацию.

Третий вопрос: какие неизвестные или проблематичные, теоретические или практические сферы управления системами нуждаются в исследовании? Насколько актуально такое исследование?

Для получения нового в системах важнее всего начать работу в наиболее подходящее время (так было в нашей работе по проекту "Эхо"), а не ждать, пока будет заключен контракт. Кроме того, новые и трудные проблемы следует поручать людям, способным по своему интеллектуальному уровню иметь дело с такими проблемами, оградить этих людей от принуждения и побуждения, которые исходят от лиц, воображающих, что они что-то знают, но фактически не имеющих ни малейшего представления о том, что можно сделать или когда определенное действие может приобрести практическое значение. Новые проекты страдают чаще всего от того, что людей, выполняющих эти проекты, тащат вспять. Главная причина успеха "Эхо" в том, что люди, которые могли помешать, долго не понимали, насколько важна эта работа, а когда они это поняли, то уже поздно было вмешаться в ход работ.

РАЗДЕЛ ТРЕТИЙ
ПРОГРАММЫ ИССЛЕДОВАНИЙ И ПРОИЗВОДСТВА НОВЫХ ВИДОВ ОРУЖИЯ ДЛЯ АРМИИ
В последние годы значительно изменилась традиционная роль армии в обеспечении безопасности страны. После появления атомной бомбы и термоядерного оружия главное место в обеспечении безопасности страны отводится массированному удару. Такой подход снижает роль армии и перемещает центр тяжести к системам большого масштаба, предназначенным для стратегических ударных сил сдерживания, использующих авиацию и ракеты. Однако в самое последнее время получили признание и эффективные мобильные вооруженные силы, способные действовать в различной боевой обстановке, начиная от ведения огня в ограниченных местных условиях и кончая участием в крупных сражениях мировой войны. Это признание в известной мере восстановило роль сухопутных войск. Им отводится значительное место в боевых операциях в войне, не носящей характера всемирной.

В отношении вооружения армия продолжает последовательно проводить принцип арсеналов с использованием собственных технических и организационных возможностей. Таким образом, армия поддерживает строгую централизацию в вопросах вооружения, крайне ограниченно обращаясь с поручениями к частной промышленности. В тех случаях, когда к снабжению войск техническими средствами или системами оружия привлекаются частные подрядчики, органы министерства армии ставят определенные ограничения по перепоручению контрактов.

При возникновении затруднений с наличными ресурсами министерство армии, как правило, само выполняет наиболее сложные программы производства нового оружия и пользуется услугами подрядчиков преимущественно для выполнения программ изготовления стандартных видов и типов оружия.

В докладах на конференции рассмотрены пути приспособления организации министерства армии для решения задач, о которых шла речь выше.

В докладе "Управление программами исследований и разработок новых видов вооружения в министерстве армии" генерал-лейтенант Дуайт Бич рассказывает о многообразии роли, которую играют сухопутные войска в обороне страны, и рассматривает проблемы, возникающие в связи с этой ролью. Он подчеркивает значение готовности сухопутных войск к успешному проведению боевых действий в различных ситуациях и в различном окружении и говорит о современных программах министерства армии в области исследования и разработки вооружения. Участники конференции проявили особый интерес к практикуемым методам разработки прогноза в области техники для сухопутных войск, позволяющим заглядывать на двадцать лет вперед и этим самым закладывающим основу, на которой строится планирование задач и целей. В сухопутных войсках осознали нарастающее значение функции "предвосхищения и учета потребностей" и создали определенную систему организации и управления для решения этой жизненно важной задачи. Бич отмечает возможности разработки предвидений и прогнозов в области военной техники и постановки задач, решение которых рассчитано на длительный период. Он заканчивает свой доклад изложением организации управления исследованиями и производством новых средств, принятой в руководимом им управлении.

В докладе на тему "Управление программами работ на базе проектов в системе командования вооружением армии" генерал-лейтенант Бессон останавливается на недавней реорганизации министерства армии. Он говорит о создании Командования вооружением армии, объединившего все функции обеспечения вооружением в министерстве армии. Подобная реорганизация предпринимается также в частной промышленности.

Бессон обращает внимание на методы использования вертикальной системы управления проектами работ. Его соображения о функциях, роли, организационных связях и отношениях, складывающихся в этом новом типе организации, имеют значение и для отраслей и предприятий промышленности, связанных с передовой техникой и технологией. Он отмечает конфликт, возникающий между функциональной системой управления и системой управления на базе проекта, и намечает пути смягчения этого конфликта. Бессон выдвигает идею "красной линии" - линии прямой и непосредственной субординации и связи с высшим уровнем руководства в обход промежуточных звеньев. Он признает, что это представляет отход от традиционной концепции единой цепи командования, принятой в армии. В докладе дан анализ эволюции в организационных идеях, основанных на изменениях и новшествах в технической среде.

В докладе "Разработка программ работ и управление ими в министерстве армии" генерал-лейтенант Огюст Шомберг подчеркивает возможности собственных сил министерства армии в обеспечении требований, предъявляемых современной техникой. Он считает совершенно необходимым обеспечить и постоянно поддерживать во всех звеньях армии высокий уровень научных, технических, организационных знаний и умений, так как без этого нельзя создавать новые системы, Он подробно описывает систему управления двумя наиболее сложными программами: ракеты "Зевс" и танка М-60. Представляет интерес контраст этих двух программ преимущественно в плане систем управления. В программе "Зевс" техническое руководство и управление обеспечивается силами частной промышленности, программой танка управляет непосредственно армейский орган.

В докладе "Анатомия систем управления программами работ" генерал-майор в отставке Медерис дает обширную информацию о раннем периоде разработок ракет. Он рассказывает о том, как на принятых решениях и на конфликтах, разыгравшихся в конце 40-х и начале 50-х годов по поводу программ развития реактивных самолетов и ракет, отразилась атмосфера неопределенности. Медерис подчеркивает, как важно определить проблематику и задачи каждой программы. Это, по его мнению, является одной из наиболее важных функций управления в постановке новой программы на правильную базу. Он подчеркивает значение расхождений в оценках, которые часто проникают в программы работ и вызывают конфликты между распорядителем финансовых средств и конечным потребителем продукта, между ученым и проектантом, наконец, между занятыми в сфере производства и руководителем предприятия. Докладчик вскрывает роль каждой из этих групп и специфические черты конфликта, возникающего в результате столкновений различных групп. Он считает, что точное определение проблем и целей может помочь объединить различные точки зрения, и предлагает установить двусторонний подход к решению научных и технических проблем. Наконец, он высказывает соображения о том, как следует подходить к решению некоторых специфических проблем, возникающих в системе управления программой работ, в частности, как важно создавать и активно поддерживать связь между различными группами лиц, участвующими в осуществлении проекта, и координировать их деятельность, насколько значительна роль руководителей проектов при выполнении этой функции.

В докладе "Программа работ корпорации "Крейслер" по производству новой военной техники" Морроу говорит о роли частных предприятий в программах производства ракет. Он подчеркивает значение опыта в производстве мирной продукции, накопившегося в этих предприятиях, и особые черты взаимоотношений между военным и мирным производством; при этом он выделяет элементы сходства и признаки различия. Морроу говорит об организационной перестройке, которая оказалась необходимой в корпорации "Крейслер" для приспособления к новым требованиям, связанным со стремлением довести программу производства ракет до возможного максимума. Он отмечает необходимость стимулов для повышения эффективности выполнения программ.

Все пять докладов характеризуют влияние, которое оказывают наука и техника на роль министерства армии, а также влияние новых методов и средств организации и управления на возможности эффективного осуществления программы работ в постоянно изменяющихся и становящихся все более сложными условиях.

#8
УПРАВЛЕНИЕ ПРОГРАММАМИ ИССЛЕДОВАНИЙ И РАЗРАБОТОК НОВЫХ ВИДОВ ВООРУЖЕНИЯ В МИНИСТЕРСТВЕ АРМИИ
Генерал-лейтенант Дуайт Э.Бич, начальник Управления исследований и разработок министерства армии
В наш век, когда научные открытия растут, как грибы, когда техника и технология непрерывно совершенствуются, жизненно необходимо воспользоваться новейшими научными идеями и методами для организации многих программ исследований и разработок, осуществляемых армией и управления ими. Чтобы более отчетливо выявить проблемы, возникающие в этой области, необходимо рассмотреть основные требования, предъявляемые армией к передовой технике. Они продиктованы интересами оснащения и поддержания на должном уровне основной системы оружия сухопутных войск - боевой дивизии всех четырех типов: пехотной, воздушно-десантной, механизированной и бронетанковой.

БОЕВАЯ ДИВИЗИЯ
По своей организации перечисленные типы армейских дивизий несколько отличаются один от другого, для каждого характерны специфические виды вооружения и оснащения. Однако все они имеют одинаковые основные цели и черты. Сила каждой дивизии рассчитана на то, чтобы сосредоточить боевые единицы, поставить их лицом к лицу с боевыми силами противника, сокрушить или нейтрализовать последние. В каждой дивизии насчитываются тысячи человек, организованных в отделения, взводы, роты, батареи, батальоны и бригады. Каждая дивизия располагает буквально сотнями видов боевого оснащения, от пакетов для оказания первой помощи ценой в несколько центов до гаубиц и ракет стоимостью в несколько тысяч долларов. Каждая дивизия рассчитана на ведение боевых операций зимой и летом, ночью и днем, в жару и в холод. Различия в организации вытекают главным образом из необходимости обеспечить соответствие каждого подразделения той главной роли, которая отводится на его долю. Условия местности и климата, в которых приходится выполнять эту роль, имеют значение и оказывают влияние на организацию.

Если не касаться штабных органов и органов контроля, то типовая механизированная дивизия, к примеру, состоит из многих подразделений-батальонов. Сюда входят механизированные батальоны пехоты, артиллерийские батальоны, батальон связи, батальон авиации и батальоны служб транспортирования и снабжения всех других батальонов дивизии. Каждый из этих батальонов состоит из еще более мелких подразделений, которые в свою очередь делятся на еще меньшие. В основе всего находится наиболее важный элемент - человек. В конечном счете все усилия направлены к тому, чтобы поддерживать человека независимо от того, является ли он стрелком, танкистом, сапером, радистом, летчиком, механиком, артиллеристом, шофером или поваром. Он нуждается в помощи, особенно когда он, солдат в бою, замыкает линию на поле боя.

Чтобы сделать этого человека действующим максимально эффективно как индивидуально, так и в боевых порядках, армейские органы исследования и разработок чолжны предоставить в его распоряжение лучшее из возможных видов вооружения и оснащения. Укажем на некоторые типы вооружения, из которых складывается система оружия механизированной дивизии: 12229 единиц автоматического стрелкового оружия типа М-14, 1050 единиц гранатометов типа М-79, 122 миномета, 1970 станковых пулеметов, 162 боевых танка, 54 150-мм гаубиц, 18 155-мм гаубиц, 4 8-дюймовых гаубицы, 4 ракетных установки, 798 бронетранспортеров, 1286 грузовиков легкого типа, 1127 грузовиков тяжелого типа, 48 вертолетов-разведчиков, 49 вертолетов для переброски, 4 самолета-разведчика среднего радиуса действия, 2 транспортных самолета, 394 радиоустановки типа PRC-6, 775 радиоустановок типа PRC-10 и 22 радиолокационные установки типа TPS-33. В механизированной дивизии насчитывается более 700 типов оружия и боевого оснащения. Все они состоят из элементов и составных частей различной степени сложности, от магазинных коробок и ремней для автоматического стрелкового оружия типа М-14 до сложных средств запуска и управления ракетами.

Дивизии должны быть исключительно гибкими и способными перестроиться в различных условиях военных действий. Они должны быть готовыми и способными вести бой в войне любого типа - ядерной и неядерной. Значительно усложнились условия ведения малой войны, в которой в настоящее время участвует американская армия во Вьетнаме. В джунглях и рисовых болотах Вьетнама возникают совершенно новые проблемы как в обучении и подготовке, так и в боевом и техническом оснащении войск. Например, как противостоять стреле, которая легко проникает через подошву армейских ботинок и оставляет глубокую рану? В этом случае пришлось создать новый тип обуви со стальной наставной подошвой.

Исключительно сложны в этих трудных условиях проблемы транспортирования людей, предметов снабжения и оснащения. Быстрая переброска с помощью обычного автотранспорта часто оказывается невозможной из-за засад, отсутствия приспособленных дорог и других препятствий. Здесь пригодились вертолеты. Вертолет типа Н-21, например, уподобился рабочей лошади, благодаря ему армия в Южном Вьетнаме стала более мобильной. Хорошим транспортным средством оказались самолеты специального типа, доставляющие людей и грузы на неподготовленные участки. Эти самолеты набирают 3-4т. грузов, совершают перелеты в радиусе 1200 миль, с этих самолетов возможен выброс парашютистов.

СРЕДСТВА ПОМОЩИ И ПОДДЕРЖКИ
Наряду с подразделениями типа дивизий нужны и системы помощи и поддержки такого рода, как ракетные подразделения в составе корпусов и полевых армий, подразделений ремонта, подразделения радио- и других видов связи, подразделения переброски всех видов оснащения и снабжения, подразделения медицинской помощи и множество других. Каждое из таких подразделений нуждается в сложном оснащении, которое следует ему доставить. В США должен быть развернут огромный комплекс снабжения для обеспечения всех армейских подразделений.

В континентальной части США армия играет решающую роль в системе воздушной обороны. Армейское командование силами воздушной обороны контролирует всю систему ракетных подразделений "Найк-Геркулес", размещенных вдоль и поперек страны. Эти ракеты представляют весьма эффективную устрашающую силу, предохраняющую от возможного воздушного нападения противника. Управление исследований и разработок министерства армии обязано развивать и совершенствовать виды вооружения и оснащения, необходимые для этих подразделений. Министерство армии обязано снабдить вооружением и оснастить все подразделения, от дивизии, насчитывающей 15000 человек, до небольших групп специальных войск во Вьетнаме, а также подразделения, оказывающие им помощь и поддержку.

ПОДХОД К ИССЛЕДОВАНИЯМ И РАЗРАБОТКАМ
На первый план мы ставим человека, а не машину. Мы строим для человека, даем ему машины - средства, позволяющие человеку выполнить свое дело. Мы рассчитываем на человека с обычными умственными и физическими способностями и недостатками. В настоящее время Управление исследований и разработок армии министерства армии ведет работу почти по 400 программам и выполняет около 2000 отдельных заданий. Большинство их очень интересны и нужны.

Прежде всего нам нужно простое эффективное, надежное и недорогое оружие и оснащение. Со времени второй мировой войны в стране нарастает тенденция к производству все более и более сложного оружия, порой настолько сложного, что армейские подразделения не в состоянии пользоваться им в полевых условиях, а подразделения вспомогательных сил не могут егб поддержать. Такое оружие оказывается очень интересным в техническом отношении, но оно очень дорого и часто не представляет никакой практической ценности в боевой обстановке. Стране нужны добротные проекты оружия с ясно выраженными функциями.

Мы постоянно стремимся улучшать системы оружия и оснащения, поэтому нуждаемся в значительном продвижении вперед. Для этого необходимо широко использовать прогресс в технике. "Немножко лучше" - совершенно недостаточно. Нужно постоянно совершенствовать технику, но делать это не случайно. Речь идет о значительном подъеме, который резко повлияет на состояние обороны. Например, большую пользу принесло бы проектирование и практическое изготовление атомной боеголовки и соответствующего носителя для тактического оружия.

Мы стремимся владеть исчерпывающей информацией о состоянии техники и технологии, чтобы представить себе, чего можно ждать в будущем. Руководимое мной управление несет ответственность за разработку технических и технологических проектов в широких областях с перспективой на ближайшие двадцать лет, опирающихся на расчеты крупных ученых и инженеров как военных, так и гражданских. В то же время все органы штаба армии в сфере их деятельности отвечают за определение перспективных задач.

В Управлении исследований и разработок изучаются возможности развития в области техники и технологии, с одной стороны, и перспективные задачи армии, с другой. На этой основе составляется план исследований и разработок, рассчитанный на двадцать лет. В этом плане, исходя из современных программ исследований, сосредоточивают внимание на новых проблемах и программах работ. Планы, рассчитанные на длительный срок и охватывающие широкий круг проблем, дают возможность уверенно оценивать необходимость и потребность в определенной системе задолго до того, как начнутся исследования в этом направлении, и так же уверенно поддерживать и развивать уже начатые исследования. Благодаря этому можно предвидеть узкие места и разрабатывать планы преодоления их. Оказывается также возможным предвидеть прорывы и резкие скачки вперед в области новой техники и технологии. Но в целом планы и программы работ опираются скорее на эволюционный, чем на революционный путь прогресса.

Наряду с разработкой вероятной перспективы, с предвидением развития техники и технологии, мы предпринимаем меры для того, чтобы определить объекты для наших программ исследования. Эти объекты удается определить благодаря помощи, поступающей из разных источников. Прежде всего мы стремимся к тому, чтобы наши исследовательские программы соответствовали общей политике страны в расширении программ научных исследований. Далее, мы учитываем цель министерства обороны в том, чтобы возможно более широко использовать и укреплять собственную научно-исследовательскую базу. Опираясь на оперативные концепции и объекты военного министерства армии, разработанные в широком плане, мы, наконец, отбираем те сферы исследований, которые обещают наибольший эффект и возможность использования их результатов в будущем.

Перспективы развития в области техники и технологии, которые мы выявляем, представляют значительный вклад в общий план. В них выражено признание и в то же время предвидение возможностей науки и техники, их с большой выгодой используют те, кто разрабатывает планы исследований и разработок, ими широко пользуются все органы штаба армии. Составители планов извлекают из них пользу как в процессе планирования, так и в процессе разработки оперативных концепций. На этой основе мы получаем своего рода "обратную связь", помогающую нам решать, какие исследования наиболее необходимы.

Предвидения в области техники и технологии представляют и будут представлять большую ценность. Их кодифицируют и систематически издают. Они были изданы в 8 томах, по одному для каждой из технических служб и по одному для общеармейских нужд. Технические службы, как известно, заменило единое Командование вооружением армии. Но разработка перспектив развития техники и технологии будет продолжаться по-прежнему.

Так как эти разработки издаются один раз в год, а преимуществами, которые они предоставляют, надо пользоваться возможно скорее, мы приступили к изданию дополнительных выпусков. Эти выпуски появляются, как только начинаются работы по новым объектам, в известной мере опирающиеся на соответствующие разработки. Так, в июле 1962г. был издан первый специальный сборник о перспективах развития техники и технологии по проблеме стимулируемого излучения в разных участках спектра: видимом, инфракрасном, ультрафиолетовом и т.д. В этом сборнике изложены предположения о возможностях применения результатов для нужд армии, а также о том, какое влияние они могут оказать на военные действия.

Разумеется, мы систематически анализируем ресурсы, которыми располагает страна, материальные фонды, кадры и условия их использования. Таким образом, в нашем распоряжении оказываются средства, необходимые для постановки и решения самых важных задач.

Мы стремимся, насколько это возможно, стандартизировать оснащение во всех подразделениях, чтобы уменьшить его стоимость, упростить проблемы транспортирования и снабжения и требования, предъявляемые к системе обучения и подготовки. Но мы отдаем себе отчет в том, как трудно этого достичь и как редко встречается такой вид боевого оружия и оснащения, который был бы пригоден и выполнял бы свою функцию в различных районах, в разных климатических условиях, против всех возможных противников.

В 1963г. министерству армий ассигновано 1.3млрд. долларов на выполнение работ по исследованиям и разработкам, т.е. около одной десятой всего бюджета министерства. Из этой суммы около 200млн. долларов предназначено на проведение фундаментальных исследований, 35млн. долларов ассигновано на проведение таких исследований в металлургии, в частности в гидрометаллургии, в керамике, в производстве пластиков. Мы считаем, что фундаментальные исследования являются жизненно важными; именно они обеспечивают крутой подъем в будущем. Само собой разумеется, что наибольшая часть ассигнованных средств используется на проведение исследований, носящих прикладной характер. Это продиктовано необходимостью проложить надежный мост, связывающий научные идеи с,производством, основанным на этих идеях.

МЕТОДЫ И СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
Стремясь добиться ощутимого и значительного преимущества в боеспособности и в то же время избежать затрат на разработку проектов, которые не приведут к значительному повышению боеспособности, мы ввели определенные требования к изучению условий разработки и выполнения планов создания систем оружия и боевого оснащения. Армейские органы внимательно наблюдают за всеми ответвлениями и участками, на которых уже ведется и предполагается в будущем вести исследования. Это наблюдение должно создать уверенность в том, что все эти ответвления и участки могут быть поддержаны. Управление исследований и разработок отвечает за опробирование технической выполнимости проектов, а также за производство определенных видов оружия в запланированное время. Это предполагает обязательный точный подсчет затрат, начиная от приобретения необходимых образцов (эти образцы обычно именуют "объектами приобретения"), и точный расчет возможности поддержать проект, имея в виду предвидимые и возможные ассигнования.

Аппарат снабжения решает, какие объекты следует приобрести, и реальную возможность покупки каждого объекта, учитывая предвидимые фонды и лимиты. Аппарат личного состава определяет, какие людские ресурсы и в каком количестве должны быть привлечены, чтобы на этом основании заявить о возможности обеспечить данный объект необходимым личным составом, о возможности обучить и подготовить этот состав и, следовательно, о возможности использовать объект и обеспечить его действие, сохранность и ремонт.

До окончательного одобрения объекта оперативный отдел определяет реальность объекта. При этом он опирается на заключения соответствующих отделов, о которых говорилось раньше, и на дополнительный анализ возможностей министерства армии обеспечить использование объекта в полевых условиях, обучить персонал и подготовить соответствующие подразделения в определенный период.

Наконец, проводится проверка данных, которая дает возможность уверенно утверждать, что положенная в основу научная идея достаточно проверена, возможность практического использования ее обоснована, наставления разработаны и опубликованы, объект в целом получил одобрение и полностью соответствует определенным оперативным планам и структуре армейских подразделений.

Проследим за этапами оценки новых видов вооружения.

Прежде всего определяется, возможно ли технически изготовить это вооружение. При положительном ответе внимание привлекают следующие данные: 1) согласуется ли стоимость данного вида с тем эффектом, с той функцией или работой, которые должны быть им выполнены, 2) когда это вооружение может оказаться в наличии, 3) представит ли оно по возможному эффекту значительный шаг вперед или приведет только к небольшому усовершенствованию, 4) откуда может быть взят или как подготовлен персонал, который в состоянии управлять и технически овладеть объектом, снабжать, поддерживать его в должном состоянии и виде, 5) в состоянии ли обычные солдаты управлять этим объектом и поддерживать его в полевых условиях, 6) как этот объект может быть использован, 7) потребуется ли для этого создать совершенно новый тип организации, 8 ) в какой мере объект мобилен, возможно ли транспортировать его воздушными средствами, каков его вес, 9) достаточно ли он надежен.

На все эти и многие другие вопросы необходимо получить ответы и оценить их. Только после этого может быть принято решение о том, является ли рассматриваемая система целесообразной.

Такая сквозная оценка реальности новой системы необходима с разных точек зрения. Прежде всего потому, что каждый проект как бы вступает в прямую конкуренцию с другими проектами, по крайней мере, по затратам, связанным с его реализацией. Так, среди многообразных основных видов оснащения механизированной дивизии (их более 700) нет ни одного, который сам по себе, вне взаимодействия со многими другими, мог бы быть признан наиболее ценным и полезным в боевых условиях. Поэтому в оценке эффекта от отдельного вида приходится иметь дело со сложным счетом и балансом, который должен дать уверенность в том, что ничего не оставлено без внимания.

Мы имеем дело в первую очередь с человеком, с боевым солдатом армии. Было бы неразумно выбирать какой-либо вид вооружения, техническая реализация которого и, следовательно, возможность производства не вызывает сомнения, но который может оказаться настолько сложным, что солдат не в состоянии будет им пользоваться; целесообразно ли слишком дорогое вооружение, а также такое, которое не дает реального роста боеспособности армии?

Процедура выделения бюджетных ассигнований на военные нужды и дальнейшего их распределения ничем не отличается от того, что принято в этой области в других ведомствах, но новое в этой области впервые осуществляется с 1963 бюджетного года. Несколько миллионов долларов предоставлено в распоряжение директоров лабораторий министерства армии для проведения исследовательских проектов, обещающих важные результаты. Для использования фондов не требуется никакого предварительного разрешения. Мы надеемся, что это будет стимулировать рост инициативы и сократит время, затрачиваемое на согласование работ в самих лабораториях, а также повысит возможности исследований в наших лабораториях.

Каждому, кто несет ответственность за повышение боеспособности армии, должно быть ясно, как велика нужда в весьма компетентных деятелях науки и проводимых ими научных исследованиях.

Министр обороны высказал пожелание, чтобы собственные лаборатории были использованы как средство первостепенного значения в выполнении программ министерства обороны. С другой стороны, мы отдаем себе отчет в том, что наши лаборатории являются только частью того большого организма, который нужен для что и цели. Ни у кого не должно быть сомнений в том, что большая часть наших программ и планов будет выполнена промышленностью страны. В этой связи проблема номер один - найти соответствующий метод, способный точно передать промышленности, что нам нужно, и заручиться максимальной поддержкой наших усилий со стороны промышленности. Чтобы помочь решить эту проблему, мы издали "Перечень проблем исследований и разработок армии США" [he United States Army Research and Development Problems]. В восьми томах излагаются проблемы, охватывающие различные области, которые интересуют нас в настоящее время. Мы предлагаем промышленности обратить внимание на эти проблемы, на участки (в 8 томах перечислено их больше 1000), где мы стремимся добиться определенных улучшений и решительного продвижения вперед. Это относится к новым системам оружия, новым материалам, приборам, приспособлениям, механизмам, могущим усилить боевую мощь и даже изменить современные представления о методах и приемах ведения войны. Хотя министерство армии не в состоянии поддержать любое предложение или приобрести любой проект, мы обещаем возможно внимательнее рассмотреть все сделанные предложения.

Важным механизмом руководства в министерстве армии являются группы координирования материального обеспечения на уровне управлений министерства. В течение всего периода, пока соответствующие проекты остаются в поле зрения Управления исследований и разработок, это управление выделяет председателя соответствующей группы координации. Заместитель начальника штаба по снабжению выделяет председателя группы координации в тот момент, когда проект или система готовы к передаче в производство. В самые группы координации входят ответственные представители штаба армии, представители рода войск, где используется или будет использована система, руководитель проекта или системы или представитель Командования вооружением армии. Задача группы проста и ясна: обеспечить проектирование и производство разработанных систем в полном соответствии с установленными графиками, планами, сроками и ресурсами. Чтобы сделать эти группы работоспособными, мы наделяем их всеми полномочиями, необходимыми для выполнения поставленных перед ними задач.

В настоящее время созданы координационные группы по семнадцати крупным проектам, куда входят, в частности, и программа работ по легким разведывательным вертолетам. Мы надеемся, что выполнение программ в области авиации даст нам возможность быть более мобильными на поле боя, в частности, поможет повысить грузоподъемность и возможность доставки и выгрузки в районы расположения отдельных боевых групп. Заслуживает внимания группа "Мохок" (нового типа разведывательного самолета), группа М-114 (нового разведывательного и боевого транспортера), группа "Молер" (нового типа вооружения в системе воздушной обороны для защиты от тактических самолетов и ракет).

Из 1.3 млрд. долларов, ассигнованных по бюджету министерства армии на исследования, разработки, испытания и оценки, около 70% расходуется по системе контрактов. В связи с нарастающей сложностью работ по исследованию и разработкам мы делаем упор на совершенствование системы управления на базе контрактов. Чтобы уменьшить трудности при предварительном подсчете стоимости по проектам наиболее сложных систем и лучше использовать опыт, мы подготовляем "государственный расчет затрат" для каждого проекта стоимостью от 600тыс. долларов, в некоторых случаях нижний уровень поднимается до 2млн. долларов. Цель государственного расчета - сократить возможность превышения затрат путем показа, каким образом контракты должны основываться на реальных факторах затрат. Эти расчеты превращаются в механизм контроля затрат. Каждый сектор планирования определенной фазы работ исчисляет затраты во всех деталях и таким образом обеспечивает возможность наиболее реального общего расчета затрат.

Заслуживает внимания другой прием, помогающий оценить предложения контракторов,- требование, чтобы контрактор осуществлял расчет определенным методом, например, с учетом стоимости отдельных компонентов системы. Этот прием дает возможность сравнивать "государственный расчет" с расчетом контрактора и делать сопоставления по отдельным компонентам и субсчетам. Тогда оказывается возможным выделить наиболее слабые пункты расчетов и сделать более точный расчет необходимых затрат.

Для оценки стоимости мы широко используем метод ПЕРТ. Наша система использования метода ПЕРТ-стоимость заключается в следующем. Правительственное агентство, заключающее контракт, выдвигает требование о том, чтобы в предложения контракторов был включен сетевой расчет по методу ПЕРТ, представлены три оценки времени по методу ПЕРТ, для каждого вида работы исчислено ожидаемое время и затраты. Обоснованность расчета времени, необходимого для выполнения работы и расчета необходимых затрат, проверяется путем применения метода ПЕРТ. Государственный орган разрабатывает структуру подразделения работ по срокам и основным компонентам, из которых складывается проект. Эта сеть работ без расчетов времени и затрат передается предполагаемым контакторам (претендентам) с предложением рассчитать время и затраты. В дополнение к этому каждый претендент разрабатывает и представляет свое собственное подразделение структуры работ и расширенную сеть по методу ПЕРТ.

Оценивая предложения претендентов, государственное агентство опирается на собственные разработки (на составленные им сеть расчета стоимости по методу ПЕРТ и структуру подразделений работ) и сравнивает с ними это предложение. Предложение может быть оценено должным образом, поскольку расчеты агентства и контрактора выполнены на одинаковой основе.

Анализ стоимости рассматривается нами как обязательный прием и метод управления. Осенью 1961г. министерство армии разработало свою систему анализа стоимости. Многие службы, пользуясь этой системой, добились исключительных результатов. Система анализа стоимости охватывает как относительно простые, так и очень сложные объекты. В качестве примера приведем расчеты, связанные с проектом работ по новому противотанковому гранатомету М-72. Анализ стоимости был сделан бригадой, занимающейся исследовательскими и проектными работами по этому виду вооружения. В конечном счете анализ привел к исключению 28 позиций, к значительному увеличению надежности вооружения и к снижению стоимости на 65%.

Наша программа исследования включает и обеспечение надежности. Мы требуем, чтобы потребитель или тот, кто использует данный объект, формулировал те требования, которые предъявляются к надежности нового материала или объекта. Характеристика надежности должна быть точно определена до того, как будет начато производство в массовом масштабе. Надежность включается в качественные характеристики материала, а при опробовании его следует производить испытания, устанавливающие уровень надежности. Какой-нибудь узел транспортера, который будет выполнять определенную функцию в течение нескольких лет, должен обладать соответствующей характеристикой надежности, но какая-либо часть ракеты, выполняющая определенную функцию лишь в течение нескольких минут, вовсе не должна быть наделена гарантией возможного функционирования в течение нескольких месяцев. Само собой разумеется, что эта часть ракеты должна обладать высокой степенью надежности для одноразового функционирования.

Большое внимание уделяется возможности ухода за объектом, содержания его в исправности и ремонту. Министерство армии требует проектирования боевого оснащения, которое было бы легко содержать в исправности и ремонтировать. Это достигается тем, что потребитель или тот, кто использует в будущем данный объект, разрабатывает определенные спецификации по уходу и ремонту; эти спецификации включаются в требования, предъявляемые к надежности. Проектировщик объекта должен планировать и устанавливать определенные функции по уходу и ремонту и предусматривать определенные требования ко времени, необходимому для ухода, содержания в исправности и текущего ремонта. В конечном рабочем проекте предусматриваются операции по уходу и ремонту соразмерно с квалификацией и навыками людей, использующих данный объект и осуществляющих уход за ним и содержание его в исправности.

ВЫВОДЫ
Усилия министерства армии сосредоточены на видах поенного оснащения, необходимых для того, чтобы боевые силы всегда были готовы к выполнению любой задачи, которая может быть поставлена. Это очень сложили задача, ее решение связано с сотнями проектов, не снизанных между собой, но все они исключительно важны для того, чтобы сделать полевые подразделения готовыми к ведению боя. B области исследований и разработок мы стремимся осуществить ряд быстро реализуемых проектов, в частности, создание системы доставки ядерных зарядов армейским бригадам и батальонам, программу по производству противотанковых гранатометов типа М-72, программу по производству средств передвижеиия для 8-дюймовых гаубиц и 175-миллиметровых орудий. На реализацию каждого из этих проектов ушло три года, считая от периода разработки рабочего проекта до массового производства, и каждый из них является действительно достижением в деле усиления боеспособности армии.

В заключение подчеркну, что в армии каждый человек, каждое отделение, каждый взвод, каждая рота, каждый батальон и каждая дивизия имеют свою задачу. Это значит, что люди, живая сила, должны быть обучены различным специальностям и подготовлены для выполнения разных по своему содержанию заданий, а армейские органы должны быть связаны настолько, чтобы эффективно использовать эти различные виды уменья и готовности. С точки зрения управления исследований и разработок министерства армии всего важнее, чтобы армии были даны самые лучшие виды оружия и средств, необходимых для выполнения порученного каждому человеку дела. Эти виды оружия и средств должны быть так же относительно просты, как автоматическое стрелковое оружие М-14, или так же сложны, как система "Найк-Геркулес". Задача Управления исследований и разработок министерства армии - вести разработку этих видов оружия и средств на основе использования новейших и наиболее передовых достижений науки, техники и технологии.

#9
УПРАВЛЕНИЕ ПРОГРАММАМИ РАБОТ НА БАЗЕ ПРОЕКТОВ В СИСТЕМЕ КОМАНДОВАНИЯ ВООРУЖЕНИЕМ АРМИИ
Генерал-лейтенант Ф.С.Бессон, командующий вооружением армии, министерство армии США
В последние годы исключительно повысилось значение задач и целей армии и отдельных ее служб. В соответствии с этим была проведена коренная реорганизация, рассчитанная на то, чтобы армия со значительно большим, чем это было до сих пор, эффектом могла выполнить возлагаемые на нее задачи. Одним из результатов этой реорганизации явилось формирование командования вооружением армии - АМС [Army Materiel Command - АМС. (Прим. ред.)].

В настоящее время наблюдается рост интереса к различным методам и приемам управления. Многие из них являются действительно новыми, а многие только заново открыты. В одном из журналов было перечислено не менее 47 новых систем управления преимущественно в области планирования и контроля, начиная с системы ЭГРИ [Advisory Group on the Reliability of Electronic Equipment - AGREE (Прим. ред.)] - Консультативной группы по вопросам надежности электронного оборудования и кончая ВСПЕКС [Weapon System Planning and Control System - WSPACS {Прим. ред.)] - системы планирования и контроля системы оружия. Многие читатели могут не знать системы ДИНАМО [Dynamic Action Management Operation - DYNAMO. (Прим. ред.)] - оперативное управление динамичной средой или РАЙТ [Rapid Information Technique for Evaluation - RITE. (Прим. ред.)] - метод оперативной информации в целях оценки, но большинство слышало о ПЕРТ [Program Evaluation and Review Technique - PERT. (Прим. ред.)] или ПЕРТ-стоимость - методах обзора и оценки программы работ.

Наряду с интересом к разнообразным методам управления, в частности в области планирования и контроля, контракторы по выполнению программ работ для нужд обороны, а также и для невоенных отраслей промышленности уделяют все больше внимания методам и типам организации, сочетания прав и обязанностей в крупных организациях, выполняющих большие программы работ.

Весной 1961г. в системе министерства военно-воздушных сил произошла коренная реорганизация. Учреждение Национального управления аэронавтики и исследований космоса (НАСА) сопровождалось критической проверкой его организации.

Значительные изменения и перестройка были проведены в управлении морского вооружения. Как отмечено выше, реорганизация была осуществлена и в министерстве армии.

Основные черты систем руководства, установившиеся в последние два года в министерстве армии и в связанных с ним отраслях военной промышленности, явились результатом все более глубоко проникающего в нашу среду признания того, что в соответствии с усложнением и удорожанием систем оружия организация и управление разработками и производством оружия нуждается в новых исходных основаниях, в корне отличающихся от прежних. Новые основания рассчитаны на то, чтобы резко снизить перерасходы по сравнению с предварительными расчетами, повысить качество и надежность, избавиться от нарушения графиков и планов - иначе говоря, преодолеть все то, что было характерно для многих систем разработок и производства оружия в прошлом. Призыв усилить внимание к проблемам организации и управления во всех службах армейской организации и в сфере производства и приобретения оружия исходил в значительной мере от министра обороны и от возглавляемого им руководящего органа обороны страны.

Многие методы управления и системы организации, которые сейчас укоренились в системах разработок и производства оружия, ведут свое начало от крупномасштабных программ. Так, метод ПЕРТ впервые был применен при проектировании и производстве системы "Поларис", т.е. в программе, которая получила всеобщее признание за высокий уровень организации и управления. Другие новые методы развились в программах работ по обеспечению новыми типами вооружения военно-воздушных сил и армии. В последние полгода большое внимание было уделено тому, в какой мере методы организации и управления, родившиеся и окрепшие в крупномасштабных программах, могут и должны быть применены в менее крупных программах.

Одним из методов управления (может быть, более точно было бы назвать его концепцией управления), нашедших применение в большинстве систем разработок и производства, является метод вертикального управления на основе проекта работ. Перед тем как более точно определить, что мы понимаем под этим термином и почему метод, который он раскрывает, нашел такое широкое распространение в системе обеспечения вооружением армии, необходимо хотя бы в общих чертах объяснить некоторые перемены в организации армии, проведенные в последнее время.

РЕОРГАНИЗАЦИЯ МИНИСТЕРСТВА АРМИИ
Вскоре после прихода в министерство обороны Макнамара организовал специальное исследование организации и управления министерством армии, так называемый "Проект-80". Исследование было проведено бригадой, которую возглавил заместитель главного казначея министерства армии [В функции главного казначея (comtroller) министерства обороны США и министерств по видам вооруженных сил входит контроль организации и управления (Прим. ред.)], в состав которой вошли офицеры и гражданские служащие министерства армии. Это была критическая самопроверка и самооценка армии, проведенная самой армией.

Перемены, рекомендованные в "Проекте-80", охватывают всю систему организации и управления. Они одобрены министерством армии и министерством обороны. Преимуществом самого исследования и рекомендаций следует считать то, что "Проект-80" выполнен группой лиц, хорошо знающих все традиции и атмосферу армии.

В "Проекте-80" рекомендовано, чтобы функции обеспечения вооружением, выполняемые различными техническими службами: инженерной, артиллерийской, связи, химической, квартирмейстера и транспортной - были переданы гавому органу (командованию), возглавляемому единоличным командиром, непосредственно подчиненным начальнику штаба и министру армии и отчитывающимся перед ними. Даже если бы это была единственная перемена, рекомендованная "Проектом-80", то и тогда речь шла бы о революции в организации и управлении оснащением армии. Это объясняется тем, что организация технических служб имеет длинную историю и в некоторых случаях идет от начальных ступеней становления федеральной системы управления страной.

Следует подчеркнуть, что различные технические службы сохраняются и сейчас по соответствующим родам технических служб, с офицерами артиллерии, офицерами квартирмейстерской службы и т.д. Но технические службы как оперативный механизм выполняют исключительно функции общеармейского обслуживания и несут ответственность за материальное оснащение перед одним командиром линейного командования. До этого технические службы выполняли свои обязанности полуавтономно, под руководством двух ведущих и руководящих деятелей штаба министерства армии - заместителя начальника Управления снабжения и начальника Управления исследований и разработок. В "Проекте-80" в этой связи сказано: "В армии имеется семь сепаратно действующих служб вооружения".

Надо признать, что больше всего не хватало согласованности в деятельности технических служб при решении наиболее трудной задачи, связанной с созданием вооружения, - задачи разработок и производства. Например, в обеспечении самолетами транспортный корпус министерства армии должен был нести ответственность за планер самолета, корпус связи - за электронную аппаратуру, артиллерийский корпус - за все типы вооружения, которыми оснащен самолет. Когда речь шла о значительной по своей роли системе современного оружия, решение этой задачи никогда не было сосредоточено в какой-либо одной технической службе, всегда приходилось привлекать несколько служб. Но так как ответственность возлагалась в первую очередь на какую-либо одну службу, естественно, проблемы координации оказывались наиболее острыми.

Разделение полномочий по руководству между Управлением снабжения и Управлением исследований и разработок рождало новые проблемы. При руководстве работами по крупномасштабным системам редко удается провести четкую линию между разработками и производством этой системы оружия, и переход от разработок к производству часто представляет решающую фазу в цикле работ то данной системе оружия.

Отсутствие интеграции в деятельности технических служб и разделение в руководстве армией ответственности за разработки и решающие фазы изготовления и реального приобретения определенной системы оружия привели многах наблюдателей к мысли, что разработки связаны с чрезмерной затратой времени, в некоторых случаях издержки превышают допустимый уровень, а испытание, проводимое в полевой обстановке один раз, недостаточно для определения требований, предъявляемых боевыми расчетами. В частности, многие чувствовали, что, несмотря на огромные усилия, армия отставала в темпах и в использовании стремительно развивающейся техники и технологии.

Эти факты привели группу, разработавшую "Проект-80", к рекомендации единого командования вооружением армии (АМС). На рис.1 представлена современная структура организации АМС. Необходимо сделать несколько пояснений, чтобы раскрыть некоторые черты новой организации, и только после этого перейти к выяснению роли руководителей проектов в этой организации.


Рис.1. Организационная структура штаб-квартиры командования вооружением армии.

ОРГАНИЗАЦИЯ АМС - КОМАНДОВАНИЯ ВООРУЖЕНИЕМ АРМИИ
На высшем уровне руководства в Командовании создан сильный технический и вспомогательный аппарат, способный освободить штабной персонал министерства армии от многих повседневных видов деятельности, которые они вынуждены были выполнять. Это должно позволить высшему уровню руководства сосредоточиться на решении проблем, связанных с разработкой планов, программ, основных направлений развития, рассчитанных на длительные сроки и охватывающих широкий круг деятельности.

В аппарате казначея и директора программ сочетаются две функции, которые в крупных организациях обычно выполняются раздельно. Одна из них - разработка, утверждение, интеграция и координация множества программ (и соответственно этому ассигнований), которые входят в юрисдикцию и сферу деятельности АМС. Вторая - контроль, распределение и размещение фондов, которыми управляет АМС. Обе функции - по руководству программами деятельности и по управлению фондами - взаимно связаны, и сочетание их в одном звене управления значительно повышает эффективность управления операциями и контроль над ними. Годовой бюджет АМС достигает 7.5млрд. долларов. Эта внушительная сумма говорит сама за себя, она напоминает об огромной работе по управлению финансами. Из рис.2 видно, что в АМС входят семь крупных отделов - командований.


Рис.2. Отраслевые ячейки штаб-квартиры командования вооружением армии.

В одном из них сочетаются функции снабжения и ремонта с охватом через систему оптовых поставок всей армии.
Отдел испытаний и оценок проводит испытания и опробование, необходимые для определения технических и тактических данных оружия и боевого оснащения, их соответствия утвержденным условиям и нормам. Этот отдел выполняет свою работу в тесной связи с командованием, разрабатывающим боевые операции, и с потребителями конечных видов боевого оснащения, представленными в командовании континентальной армией.

Остальные отделы командования АМС представляют результат перегруппировки прежних технических служб, и основу деления принят один признак - основной тип предметов оснащения. Так, отдел ракет заменяет, на несколько более широкой базе, прежнее командование оснащением армии артиллерийскими средствами и ракетами.

Таким образом, вновь созданное АМС в основном представляет сочетание собранных в единое командование прежних технических служб плюс некоторые обязанности по испытанию и оценке, которые ранее проводило командование континентальной армией. Организационную структуру можно считать в основном функциональной, но ориентированной по видам оснащения (весьма важное исключение представляет бюро казначея и директора программ).

Помимо затрат на оплату персонала, на ремонт и оперативную деятельность, армия ежегодно расходует около 4млрд. долларов на исследования, разработки, испытания и оценку и на приобретение оборудования и ракет. Значительная часть этих затрат падает на сферу деятельности АМС. Если анализировать эти затраты по программам или специфическим типам оснащения, то несколько меньше половины приходится на исследования, разработки, испытание и оценки, относящиеся к компетенции АМС, и несколько больше половины на приобретение оборудования и ракет.

В частности, программа "Найк-Зевс" поглощает огромную долю фонда исследований, разработок, испытаний и оценок, а программа работ по танку М-60 поглощает значительную часть фонда закупок. Другие программы работ, хотя и не связаны с такими огромными затратами, также имеют большое значение для будущего армии. Есть новые программы, которые могут быть отнесены по необходимым затратам к классу мультимиллиардных. Есть программы со значительно меньшими затратами, но открывающие возможность решения других технических проблем огромного значения.

РУКОВОДИТЕЛИ ПРОЕКТОВ В СИСТЕМЕ АМС
Тридцать программ, выполняемых в настоящее время, требуют больших затрат или имеют исключительное значение. Эти программы представляют наибольшую часть программ, входящих в круг АМС. Совершенно очевидно, что АМС успешно справится с порученной ему задачей, если этим тридцати программам будет уделено должное внимание, а руководство ими будет осуществляться наиболее энергично и эффективно. Поэтому в составе АМС в качестве интегрирующего элемента его структуры создана система вертикального управления, охватывающая указанные тридцать программ.

Следует подчеркнуть, что эта вертикальная структура управления представляет основной элемент концепции, на которой строится организация АМС. Ее ни в коем случае не следует рассматривать как случайное нагромождение на функциональную организацию. Их сочетание должно стать главным типом управления, охватывающим почти половину сей сферы деятельности АМС. Прежде чем перейти к обсуждению действия системы управления проектами и ее взаимосвязи с функциональной организацией, попытаемся более точно определить, что мы понимаем под вертикальным управлением проектами и как этот принцип был реализован.

Вертикальное управление проектом - это наделение руководителя группы или организации всеми полномочиями и ответственностью за достижение целей определенной программы работ.

Руководитель проекта и возглавляемая им группа сосредоточиваются исключительно (или в первую очередь) на достижении целей, предусмотренных одной программой, не распыляя своего внимания по многим программам. Это можно проиллюстрировать на примере двух существенно различных типов организации.

На рис.3 слева представлена функциональная в своей основе организация; на том же рисунке справа показана организация вертикального управления проектом.


Рис.3. Организационная структура функционального управления и управления на основе проекта.

Представим себе, что перед нами поставлена задача разработать, изготовить и внедрить новую ракетную систему. Кому в организации, построенной по типу, представленному в левой части схемы, могут быть даны полномочия и, следовательно, на кого может быть возложена ответственность за все ступени и этапы деятельности, необходимые для того, чтобы в конечном счете передать чту ракету армии? Все функциональные ячейки, вероятно, примут участие в этом процессе, но только начальник ракетного отдела может быть реально наделен полномочиями и, следовательно, такой ответственностью. Но для того, чтобы довести задание до конца, необходимо обеспечить использование электронного оборудования и установок, в отношении которых начальник ракетного отдела не может быть компетентным. Если бы даже он и мог взять на себя всю ответственность за определенный проект, то в поле его зрения и общего руководства оказалось бы также много других проектов, на которые должны быть направлены его внимание и усилия. Таким образом, в левой части схемы нет никого, кто мог бы быть признан ответственным за выполнение всех работ по определенной ракетной системе.

Была сделана попытка подойти к решению этой проблемы путем назначения координатора по проекту в одном из отделов. Как правило, офицер, выполнявший роль координатора, входил в состав штабной ячейки, подчиненной начальнику отдела, и в его распоряжении был один или два помощника. Но он не был наделен полномочиями линейного типа, дающими возможность воздействовать на функциональные группы, связанные с работой по данной ракетной системе. Как правило, он не располагал ассигнованиями или другими ресурсами, которыми мог бы распоряжаться в работах по проекту. Многим из координаторов проектов удавалось успешно преодолевать препятствия, стоявшие на пути выполнения работ по проекту, или решать трудные проблемы технической координации. Но в большинстве случаев успех был обусловлен не их положением в организационной структуре, а, скорее, вопреки этому положению. У них были сильные и властные руководители, которые оказались в состоянии внушить персоналу функциональных групп необходимость совместной работы над проектом. Мы признаем положительную роль, которую играли многие координаторы, однако было бы неразумно увековечить эту слабую в своей основе форму организации и перенести ее в систему, в которой необходимо сосредоточить специальное и особое внимание на определенной программе работ.

Обратимся к правой части рис.3. Здесь ясно, на кого возложена ответственность за проект. Возникает вопрос: в чем разница между этим типом организации и функциональной организацией с координатором проекта? Три обстоятельства вносят существенное различие и как бы подчеркивают специфическую черту системы руководителей проектами.

Прежде всего, в его распоряжении аппарат, непосредственно подчиненный ему и ответственный перед ним. Этот штаб состоит частично из технического персонала, который может следить за главными техническими проблемами данного вида оружия как в стадии разработок, так и в стадии производства и который в состоянии выдвинуть предложения, ведущие к решению технических проблем, представив их на утверждение руководителю проекта. Технический персонал разрабатывает план технического проектирования, Руководитель проекта располагает также административной ячейкой управления, непосредственно реагирующей на нужды проекта, установление ассигнований, финансирование.

Вторая черта организационной структуры, ориентированной на проект как объект управления, заключается в том, что руководитель проекта контролирует использование денежных ресурсов, выделенных на данный проект. Все фонды, ассигнованные на выполнеие работ по всем тридцати проектам, по которым выделены руководители, независимо от того, идет ли речь о фондах на исследования, разработки, испытания и оценки или на производственные нужды, выделяются руководящим аппаратом АМС по строгой спецификации на определенный проект. Они не могут быть использованы руководителями средней ступени управления на другие цели, если не изменена программа работ. Однако в решении вопроса об изменении программы работ активная роль принадлежит руководителю проекта. Располагая фондами и полномочиями в пределах программы работ по определенному проекту, руководитель проекта может "купить" существенную поддержку и помощь как в лабораториях и других учреждениях своего ведомства, так и у контракторов извне.

Третья черта системы управления проектом, принятой в АМС, сводится к тому, что каждый руководитель должен быть связан с высшим звеном руководства и эффективно пользоваться этой связью.

Выделение проектов и формирование для них специализированного управления, а также назначение руководителей проектов относится к прерогативам командующего АМС. Он назначает руководителей проектов либо по рекомендации какого-либо из руководителей среднего звена управления, либо по своей инициативе. Руководитель проекта назначается специальным приказом, и ему вручается определенная инструкция. В рамках руководимого им проекта он "носит фуражку командующего АМС".

КАНАЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ И СВЯЗИ
Мы отобрали тридцать объектов по главным типам вооружения, по которым все работы сконцентрированы и руководство осуществляется по типу управления проектом. Это слишком большое число, и вряд ли возможно вести дело так, чтобы тридцать руководителей проектов докладывали и отчитывались непосредственно перед командующим АМС. Поэтому мы приняли решение, по которому двенадцать руководителей проектов подчинены непосредственно командующему АМС, а остальные - руководителям средней ступени управления, преимущественно соответствующего рода оснащения, причем каждый из этих руководителей проектов постоянно докладывает одному и тому же лицу. Однако каждый руководитель проекта, связанный с руководителем средней ступени и подотчетный ему, в случае нужды может связаться с командующим АМС по "каналу красной линии". Это значит, что в любое время и командующий АМС может связаться с ним непосредственно, не пользуясь нормальными каналами связи, минуя его прямого руководителя. Совместно с руководителями средней ступени в АМС, осуществляющими контроль за руководителями проектов, командующий АМС проводит оценку и соответственно этому относит каждого из руководителей проектов к определенному классу.

Те, кто знаком с армейской системой управления, могут скептически отнестись к возможности пользоваться "каналом красной линии", особенно в направлении "вверх по прямой". По традиции никто не должен миновать своего непосредственного начальника, а должен обращаться лишь к ближайшей командной ступени. В связи по "каналу красной линии" мы видим двоякую цель. Во-первых, мы хотим установить канал быстрого доступа, используемый в непредвиденных случаях. В таких случаях, я полагаю, руководитель проекта посоветуется со своим непосредственным начальником до того, как воспользуется "каналом красной линии" (и возможно, получит его согласие на это), или поставит его и известность тотчас после того, как он воспользовался прямой связью, если обстоятельства не позволили сделать это до установления связи. Во-вторых, мы хотим установить твердый и заранее предусмотренный путь, который открывает возможность быстро привлечь внимание командующего АМС к проблемам или конфликтам, которые могут замедлить ход работ по данной программе. Приведу такой пример. Руководителю проекта необходимо быстро выполнить определенную работу в лабораторий, принадлежащей тому самому отделу (по роду оснащения), руководителю которого он подчинен. Но он не в состоянии добиться того, чтобы работа была там выполнена, так как лаборатория уже загружена работами первостепенной важности. Его непосредственный руководитель не соглашается отдать распоряжение, изменяющее установленную очередность работ в лаборатории. А руководитель проекта считает, что, если нужная для него работа не будет вьшолнена в лаборатории быстро, вся программа работ по проекту будет задержана на пять месяцев. Если руководитель проекта и его непосредственный начальник не могут найти быстрое решение, то об этом нужно знать командующему АМС. В конечном счете он несет ответственность за всякое значительное промедление и не хочет об этом узнавать случайно и неожиданно. В подобных обстоятельствах он вправе считать, что соответствующий руководитель в средней ступени АМС немедленно поставит его в известность. Если руководитель средней ступени этого не делает, то естественно, что руководитель проекта воспользуется "каналом красной линии".

Совершенно очевидно, что руководитель проекта должен пользоваться этим каналом осторожно и осмотрительно. Если обстоятельства этого не оправдывают, если он пользуется "каналом красной линии" безответственно и если такой поступок повторяется, то он может быть уверен в том, что его сместят. С другой стороны, если руководитель в средней ступени АМС, которому подчинен руководитель проекта, недостаточно гибок и не умеет в пределах своих полномочий поддержать руководителя проекта, то разумно поставить перед ним совершенно определенный вопрос, не окажется ли он более удачливым на какой-либо другой должности.

Короче говоря, в иерархической системе и структуре управления, какую представляет любая военная организация, "каналами красной линии" должны пользоваться разумные люди и со здравым смыслом. Но "каналы красной линии" - это один из компонентов механизма решения тлеющих проблем, из них может разгореться пламя, которое ворвется в окно командования АМС. Мы в АМС готовы к встрече со многими проблемами, но мы надеемся быть избавленными от неожиданных взрывов.

...

КРИТЕРИИ ОТБОРА ВИДОВ ВООРУЖЕНИЙ ДЛЯ ВЫДЕЛЕНИЯ РАБОТ ПО НИМ В ГРУППУ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
К программам, которые должны осуществляться на основе управления проектом, относятся различные виды вооружения. Так, сюда входят работы по автоматическому стрелковому оружию М-14, которые давно перешли в стадию массового производства. Проблемы, относящиеся к этому оружию, решены, и руководство работами может быть депроектировано, а наблюдение за производством передано в отдел заготовок управления вооружения. С другой стороны, можно указать программу работ по системе баллистических ракет тактического назначения, представляющей очень сложное сочетание технических средств и приборов. Утвержденной программы по этой системе еще нет, но мы знаем, что если такая программа будет утверждена, то затраты на разработки и производство достигнут нескольких миллиардов долларов. В группе управления проектами представлены все области техники самых различных степеней сложности, во всех стадиях разработок и производства. Перед тем как перейти к деталям в работе руководителей проектов, аппарата и персонала, связанного с руководством проектом, необходимо остановиться на критериях, которыми приходится пользоваться при отборе программ работ, для выделения их в группу руководимых проектов.

Перечислим основные критерии: 1) назначение, степень важности системы оружия (оснащения) для обороны США; 2) необходимость и возможность передачи системы оружия или оснащения без особых трудностей в руки подразделений, которые могут ею пользоваться; 3) интерес к системе оружия или оснащения со стороны конгресса, министра обороны, министра армии или начальника штаба; 4) степень сложности системы оружия или оснащения и вытекающая из этого необходимость сотрудничества двух или более отделов по роду оснащения; 5) отношение и связь данной системы оружия или оснащения с другими системами; 6) стоимость единицы или общая сумма затрат на систему оружия или оснащения.

При отборе систем вооружения в указанных целях в одних случаях применяются все перечисленные критерии, в других - один или два. Учитывая широкий диапазон критериев отбора и исключительную глубину различия в системах оружия, мы не можем указать единой модели, пригодной для определения состава отдела руководителя проекта и его функций. Как правило, в каждом случае отдел руководителя проекта должен быть организован соответственно специфическим чертам проектируемого вида вооружений и функциям, которые должен выполнять персонал и руководитель проекта.

Состав бюро должен меняться по мере того, как работы по данному проекту переходят от стадии изучения возможностей реализации проекта к разработкам, а затем и к производству.

Мы установили некоторые критерии для "депроектирования" руководства работами по определенному виду вооружения и передаче их в функциональные группы. Обычно такой переход оказывается возможным после глубокого освоения фазы производства. Эти критерии в своей основе противоположны тем, которые применяются при отборе работ по системам оружия, заслуживающим выделения их в группу управления на основе проектов.

ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА
Представления о том, чем должен заниматься руководитель проекта, очень неопределенны. В сущности его функции делятся на планирование и контроль. При выполнении функций планирования руководителю проекта и его отделу должна принадлежать инициатива в разработке плана работ, необходимых для реализации задания министерства армии по созданию определенной системы оружия. Этот план должен отражать все или по крайней мере главные специфические черты разрабатываемой системы и работ по ее реализации. План должен включать не только стадии технического проектирования и детали производства, но и схемы и графики времени, необходимого для выполнения всех работ, расчеты ресурсов по всем стадиям проекта, в частности денег, оборудования, персонала, а также план их привлечения. Наконец, в плане должны быть представлены работы по исследованию путей и методов передачи изготовленного вооружения потребителю, а также путей и методов подготовки тех, кто будет им пользоваться. Сюда входят методы обучения и подготовки войск, ухода и ремонта, снабжения и обеспечения.

Функции планирования осуществляются непрерывно в течение всего периода работ по проекту. Если бы оказалось возможным разработать твердый план для всего периода работ по проекту и никогда не отклоняться от этого плана, все было бы просто. К сожалению, в области разработок и производства вооружения положение оказывается очень сложным. Может не оказаться всех фондов, необходимых для реализации плана, и придется делать отступления. Может измениться цель, которой проектируемое вооружение или оснащение должно удовлетворять, или "нужда", которую оно призвано преодолеть, и это может обусловить изменение боевой мощи и силы данного вида оружия. Почти всегда требуется большая поражающая сила, а это ведет к осложнению техники и технологии, связано с большими затратами и удлинением сроков. В результате в программе разработок могут появиться совершенно неожиданные технические трудности.

Планирование - процесс, отражающий способность реагировать на все изменения программы работ и на все влияния, оказываемые внешними факторами. Успех работ по проекту в огромной мере зависит от полноты и основательности планирования, с одной стороны, и восприимчивости к изменениям, с другой. И хотя очень много говорят о планировании, очень мало людей успешно выполняют эту функцию. Планирование остается пока скорее искусством, чем наукой. Новые методы и средства управления помогают именно в выполнении процесса планирования, и поэтому им отводится важное место в структуре управления проектом. Это относится, в частности, к методам ПЕРТ и ПЕРТ-стоимость. Заслуживает внимания роль, которую играют эти методы и средства в области планирования: они заставляют тщательно продумывать весь путь, все ступени и стадии работы, их продолжительность, определить ресурсы, которые понадобятся в каждой из них, взвесить взаимоотношения, складывающиеся между всеми элементами общей задачи.

Вторая главная функция, выполняемая руководителем проекта,- это контроль. Контроль - процесс, дающий руководителю возможность удостовериться в том, что план работ по проекту реализуется. Функции контроля осуществляются путем сбора информации, анализа и внесения коррективов в общий ход работ (когда этот ход начинает уклоняться в сторону от предусмотренного плана). Имеется много специальных методов для возможности держать под контролем весь ход работ.

Мы пользуемся рядом новых методов и средств, помогающих осуществлять контроль во всех стадиях работ по проекту, особенно в сборе информации и в области анализа. Используя электронную аппаратуру, мы теперь не встречаем никаких трудностей в сборе количественных данных о выполненной работе. Трудной проблемой остается только получение ключевой информации в нужное время. АМС разрабатывает систему потока информации и отчетности, рассчитанную на то, чтобы выделить и обработать ключевую информацию и доставить ее тем, кто в ней нуждается: в отдел руководителя проекта, в отраслевые отделы по типам оснащения, в руководство АМС, в более высокие ступени управления, в такие сроки, которые позволили бы использовать ее в целях контроля. Разработка этой системы ведется преимущественно силами АМС.

Основные виды деятельности руководителя проекта, представленные в двух главных функциях - планирования и контроля,- делятся по функциональным группам (рис.4). На рисунке изображена не организационная схема, а схема функций, которые руководитель проекта обязан выполнять. Три основных подразделения в сфере технического руководства, представленные в левой части, соответствуют ступеням эволюции, через которые проходит проектируемая система оружия. Эти функции играют основную роль в отделе руководства проектом. Именно здесь должно быть выполнено планирование технических разработок, осуществлен контроль за работой государственных лабораторий и контракторов. Но именно здесь больше всего путаницы и непонимания подлинного существа системы управления проектом.


Рис.4. Функции отдела руководства проектом.

Попытаемся объяснить на примере разработанную АМС концепцию функций руководителя проекта. Допустим, что нам нужно организовать по новой системе отдел руководства проектом малой ракеты, причем всё работы по разработкам и производству ракеты будут выполнены контрактором. Главный принцип отбора персонала для отдела руководства проектом, который проводится в системе АМС, может быть коротко сформулирован так: отдел или управление руководства проектом должен быть укомплектован персоналом такого типа и такой численности, какой требуется для управления работами по проекту, а не для выполнения работы по разработкам и производству. В распоряжении руководителя проекта должен быть технический директор, обладающий большим опытом в области исследования и разработок. Его заместителем может быть человек, хорошо ориентирующийся в области производства. Так как организация и интеграция систем всегда выступает как важнейшая проблема формирования новой системы, технический директор должен иметь в своем распоряжении группу, которая концентрирует свое внимание и усилия им решении этой проблемы. Размер группы зависит от степени сложности проблем и от объекта работ по интеграции, которые предстоит выполнить.

Разными субсистемами и крупными компонентами работ по проектируемой ракете будут руководить лица или группы, занятые в бюро технического директора. Например, контрактор или его субконтрактор проектирует систему наведения. В бюро технического директора должен быть один или несколько инженеров, имеющих опыт работы с системами наведения, число их зависит от степени сложности и самого существа работы.

На всех стадиях разработок и производства, планирования, конструирования, организации испытаний и изготовления выделенное в отдел проекта лицо или группа системы наведения, естественно, будет выполнять свою функцию в тесной связи с группой системы наведения, выделенной контрактором. Это лицо или эта группа могут пользоваться услугами Лаборатории систем наведения отдела ракет, расположенной в Хантсвиле. Но группа, занятая в лаборатории в Хантсвиле, не будет передана ни физически, ни в порядке подчинения в отдел руководства проектом. Технический директор или руководитель группы системы наведения договорится с руководителем лаборатории о соответствующих услугах, в которых нуждается группа системы наведения. Может быть, выполнением этой работы будет занято в течение трех месяцев десять человек из персонала лаборатории, которые разработают стандарты и проведут испытания. Лицо или группа системы наведения будет находиться в постоянном (может быть, ежедневном) контакте с ними, но представители бюро технического директора сами не станут заниматься разработкой стандартов и испытаниями, хотя бы они и были достаточно квалифицированы.

Если окажется необходимым для работы по какому-либо проекту привлечь на длительный период (скажем, на два года) специальную техническую группу, занятую в какой-либо лаборатории, то ее можно закрепить непосредственно за отделом руководства проектом, однако это еще не значит, что она физически будет перемещена туда. Генеральная линия АМС заключается в стремлении сохранить свои функциональные лаборатории в целости, а не распылять их по проектам. АМС пытается ограничить деятельность технической группы в бюро руководства проектом задачами, необходимыми для выполнения следующих функций: руководства, инструктирования и контроля.

Как быть, когда руководители двух проектов одного и того же значения нуждаются в услугах лаборатории (или другого вспомогательного аппарата) в одно и то же время? Если оба проекта подчинены одному и тому же отраслевому отделу по видам оснащения, который также контролирует работу лаборатории, можно рассчитывать на то, что руководитель отдела сам разрешит этот вопрос либо путем передачи части работ на сторону контрактору, либо путем корректирования графика работ. В противном случае руководители проектов должны будут информировать командующего АМС о том, какое влияние окажет конфликт на работы по проектам. Если это влияние серьезно отразится на ходе работ, они должны воспользоваться "каналом красной линии". Если в конфликт вовлечены два или три отраслевых отдела и он не может быть улажен быстро и достаточно успешно, то проблема должна быть поставлена перед командующим АМС по каналам командной субординации.

В правой части рис.4 представлено другое бюро отдела руководителя проекта, в котором выделены функции планирования и контроля в сферах деятельности, имеющих исключительное значение для успешного выполнения проекта. Очевидно значение функций, связанных с руководством сметой и финансами. Каждый руководитель проекта обязан составить смету по всему проекту, и в этой работе сотрудничать с аппаратом соответствующего отдела по роду оснащения или со штабом АМС.

На руководителя проекта возложен также контроль над выделенными фондами в рамках проекта. В соответствии с этим в его отдел входят группы управления сметой и финансами, однако они не должны быть многочисленными по составу.

В своей деятельности эти группы должны находить поддержку и помощь в соответствующих отделах по родам оснащения и в аппарате АМС. Но мы настаиваем на том, чтобы каждый руководитель проекта располагал аппаратом, необходимым для непосредственного контроля над финансовыми ресурсами, выделенными для выполнения работ по проекту.

В области руководства деятельностью по контрактам бюро руководителя проекта должно быть в состоянии умело и компетентно руководить работами. Это не предполагает формирования большой группы по контрактам. В отделе небольшого проекта за выполнением всех функций по контрактам следит небольшая группа или даже один человек. В соответствии с изменениями, проведенными министерством обороны в системе работ по контрактам, группы наблюдения за работой контракторов в отделе руководителя проектов должны следить за тем, чтобы в отношении поставщиков применялась система максимального поощрения и таким путем повышалась эффективность их деятельности. Группа наблюдения за контракторами должна хорошо знать все объекты, которые относятся к проекту, ее персонал должен быть полностью осведомлен о новейшем опыте проведения стимулирования и поощрения в системе контрактов.

Другой важной функцией, относящейся к деятельности директора программы (правая часть рис.4), является сбор данных, их анализ и представление отчетов. Помимо постоянного потока информации, передаваемой руководителю проекта и в вышестоящие органы, группа сбора данных и представления отчетов снабжает руководителя проекта дополнительными данными о техническом состоянии проекта.

Хотя для проверки достижений и успехов в области техники руководитель проекта прежде всего обращается к техническому директору, он может сопоставить информацию, которую получает от технического бюро, с данными, собранными и проанализированными группой сбора данных и представления отчетов. В частности, эта группа получает и анализирует отчеты по методу ПЕРТ и ПЕРТ-стоимость.

К сфере деятельности директора программы относится составление сводного обзора и корректирование плана. Действуя совместно с бюро технического директора и с группой управления сметой и финансами, группа сводного обзора и корректирования плана в первую очередь несет ответственность за оценку состояния работ и успехов по всему проекту, за разработку коррективов работ и общего плана. Может оказаться, что какое-либо техническое усовершенствование дает возможность получить большую точность, лучшее качество или меньшие издержки производства. Это замечает группа сводного обзора и корректирования плана и разрабатывает проект пересмотра программы, калькулирует затраты и направляет этот проект по соответствующей линии. С другой стороны, возможно, что возникновение новой технической программы или обнаружение отступления контрактора от первоначального графика работ требует разработки нового графика и, возможно, новых дополнительных фондов. За этим также ведет наблюдение группа сводного обзора и корректирования плана.

Стремление к уменьшению затрат и необходимость усиления контроля над издержками обусловили целесообразность создания в составе отдела руководителя проекта группы учета затрат и издержек, однако крайняя нехватка в хороших учетчиках и калькуляторах издержек исключает возможность формирования такой группы в составе отдела каждого руководителя проекта. Тем не менее руководитель проекта обязан обеспечить высококачественное калькулирование затрат, и, если в составе руководимого им отдела нет специальной группы, он должен обеспечить выполнение такой работы силами отдела по роду оснащения, которому он подчинен.

Отмечается большой интерес официальных и общественных организаций к организационной структуре, проблематике и организации работы по некоторым проектам, в частности, по тем, которые выделены в группу руководства проектами. В связи с этим в большинстве таких отделов созданы информационные центры, которые разрабатывают краткие обзоры и сводки, устанавливают контакты с прессой и выполняют другие функции подобного рода.

Отдел руководителя проекта представляет нечто большее, чем центр информации (хотя он им является) или координации для специалистов функциональных ячеек. Каждый такой отдел охватывает все стадии работы по определенной системе вооружения, начиная от разработки самой идеи и завершая передачей готового оружия в необходимом количестве в руки подразделений, которые будут им пользоваться. Однако руководитель проекта не пытается своим аппаратом выполнять работу по разработкам и производству вооружения. Он только руководит выполнением этой работы.

СОСТАВ ОТДЕЛА РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА
Отдел руководителя проекта должен быть построен в соответствии со специфическими чертами разрабатываемой системы оружия. Нет и не может быть ни стандартных штатных таблиц и расписаний, ни единых организационных схем, которыми можно было бы пользоваться при его формировании. Состав колеблется от 10-12 человек (преимущественно для небольших проектов с длительным циклом) до 300 с лишним человек для проектов типа "Найк-Зевс". Во многих случаях руководители проектов хотели бы пополнить состав отделов. Они могли бы с большим эффектом использовать дополнительный персонал, особенно там, где предъявляется спрос на работников высокой квалификации. Но лица с такой квалификацией относятся к особо дефицитным, острый недостаток в них испытывают не только армейские, но и гражданские организации. Поэтому, хотя мы стремимся оказать руководителям проектов возможно большую помощь, мы не в состоянии полностью удовлетворить их спрос на персонал, нужный для работы в отделах. Более того, мы вынуждены тщательно изучать деятельность персонала в отделах руководителей проектов, чтобы убедиться в том, что эта деятельность сосредоточена исключительно на выполнении функций управления, а не на решении задач (разработок и производства.

Работа министерства армии с 1 августа 1962г. строится в соответствии с новым положением, структурой, штатным расписанием и, если можно так выразиться, с новой концепцией организации управления. Сейчас мы все еще переживаем муки родов. Многое из того, о чем здесь сказано, остается в процессе формирования и еще не представляет слаженной организационной структуры. Но мы убеждены в том, что выбранный тип организации и управления работами по наиболее важным видам вооружения и оснащения сыграет большую роль и создаст возможность скорее и экономичнее добиться высокой эффективности работ по оснащению армии новейщими видами вооружения.

Мы полагаем, что этот тип управления позволит армии использовать передовую технику и технологию значительно быстрее, чем это было в прошлом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Хотя мы и стремимся формировать сильную систему управления и структуру организации, успех руководства работами по проектам новых видов вооружения и оснащения будет в значительной мере зависеть от эффективности работы каждого руководителя проекта и персонала, занятого в его бюро. Кроме того, успех зависит от сотрудничества со штабом АМС, с руководителями отделов по родам оснащения, с другими органами министерства армии.

#10
РАЗРАБОТКА ПРОГРАММ РАБОТ И УПРАВЛЕНИЕ ИМИ В МИНИСТЕРСТВЕ АРМИИ
Генерал-лейтенант Огюст Шомберг, командующий материально-техническим обеспечением министерства армии США
Руководящая роль министерства армии по выполнению программ в области передовой техники и технологии не ограничивается космическими системами. Министерство армии руководит программами работ, необходимыми для снабжения солдат всеми боевыми средствами, в которых они нуждаются и которые соответствуют условиям их использования. Министерство армии руководит исследованиями и разработками, организацией и производством, снабжением и ремонтом, уходом и использованием множества видов вооружения. Завершены или заканчиваются работы по использованию для нужд армии примерно 150 новых типов и систем оружия - от ручной гранаты до ракетной системы "Зевс".

ВНУТРЕННИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ИССЛЕДОВАНИИ И РАЗРАБОТОК В АРМИИ
Армия располагает собственными лабораториями, в которых постоянно ведутся работы по программам использования передовой техники и технологии для нужд армии. В прошлом это было совершенно необходимо, учитывая специфические цели армии. Чтобы пояснить эту мысль, поставим несколько вопросов. На какой рынок сбыта можно рассчитывать в производстве стволов 105-мм гаубиц? Какой частный концерн согласится инвестировать средства на расширение и совершенствование производства в этой области? Только армия, располагая определенным оборудованием и аппаратом производства, в состоянии наилучшим образом решить проблемы, выдвигаемые ее боевыми частями как основными потребителями. Армия успешно может справиться и с проблемами привлечения контракторов, более эффективно оценить их предложения и помочь им преодолеть трудности, с которыми те встречаются в выполнении контрактов. Армия имеет огромные возможности вести работу во всех областях техники - от текстильной, медицинской, электронной до производства снаряжения, средств связи и транспорта.

Компетентность армии в проведении работ, о которых шла речь, сама по себе представляет преимущество, превращающееся в положительное средство управления. Но еще большее значение имеет способность персонала, занятого в органах армии, понять нужды армии и установить необходимые отношения с контракторами. Контракторы выполняют большую часть работ по разработкам для нужд армии. Около двух третей ассигнований, выделенных армии на разработки, поступают в промышленность страны.

НОВЫЕ ВИДЫ ПРОДУКЦИИ
Из армейских проектных лабораторий уже поступило много новых видов продукции, в которых нуждается армия. Некоторые виды кажутся простыми, но они имеют огромное значение. Например, спроектирован инжектор для вспрыскивания жидкости под кожу, заменяющий иглы для шприцов, используемых для подкожных вспрыскиваний при массовой иммунизации. С помощью инжектора можно сделать от 400 до 1400 прививок в час.

Спроектирован другой простой прибор - электронное заграждение, предупреждающее неожиданное вторжение противника в определенный район. Этот прибор имеет огромное значение, так как дает возможность предвосхитить возможность развития боевых действий местного характера.

Прибором более сложным, могущим оказать революционизирующее влияние на ход сухопутных военных действий, является спроектированная "читающая" система самонаведения для ракет малого радиуса действия, которые выслеживают свою мишень, направляются к ней и попадают в нее.

С помощью этого прибора солдат может, оставаясь в укрытии, выпустить ракету и предоставить ей сделать все остальное. Так, если на другом склоне горы движется танк противника, ракета обогнет гору, высмотрит его, направится к танку и уничтожит его.

Таковы некоторые программы работ, выполненные армией. Они не относятся к главным, но являются достаточно важными. Армия выполняет много значительно более сложных программ.

ПРОГРАММА РАБОТ ПО СИСТЕМЕ "ЗЕВС"
[Материал представлен руководителем проекта "Зевс" полковником Иви Дрюри]
Система "Зевс" представляет собой в основном систему командного наведения в целях уничтожения атакующих баллистических ракет на конечном участке их траектории.

С помощью системы радиолокационных установок собираются необходимые данные, которые передаются в систему прослеживания цели и систему опознавания, а затем с помощью быстродействующих вычислительных машин обеспечивается управление ракетой.

Проектирование системы "Зевс" является развитием системы "Геркулес". Изучение проблемы началось в 1955г., а активные разработки - лишь в 1957г. В 1962г. на работы по этой системе оружия было истрачено около 1.25 млрд. долларов. Ассигнования на работы в 1963г. находятся на еще более высоком уровне. Испытания проводятся на четырех крупных испытательных станциях: в южной части Атлантического океана (на острове Вознесения), на ракетной испытательной станции Уайт Сендз, в Пойнт Магу (в Калифорнии) и острове Квайджелен (в средней части Тихого океана).

Совершенно исключительны технические и технологические трудности разработок и производства системы, способной перехватить межконтинентальную баллистическую ракету. Чтобы достигнуть современного очень высокого уровня разработки, нам пришлось выполнить работы, которые казались невыполнимыми. Мы были вознаграждены 19 июля 1962г., когда удалось успешно перехватить мишень на скорости, превосходящей скорость баллистической ракеты.

ПРОГРАММА КООПЕРИРОВАНИЯ. В программу работ по системе "Зевс" вовлечены все службы и многие органы министерства обороны, а также большое количество различных предприятий промышленности. Если учесть финансовые затраты, территориальное расположение участков, в которых ведутся работы, и сложность технических и технологических задач, то следует признать, что мы имеем дело с работами по самой крупной в стране системе оружия. Головным контрактором является Западная электрическая компания. Ответственность за проект системы возложена на лаборатории компании "Белл телефон". Кроме этих компаний, привлечены еще восемнадцать крупных субконтракторов и сотни предприятий разных отраслей промышленности.

Управление всей системой работы первоначально было возложено на артиллерийский корпус министерства армии, а затем передано руководителю проекта, который подчинен непосредственно командующему вооружением армии. Руководитель проекта "Зевс" обязан разрабатывать план и график с учетом первоочередности работ в пределах фондов, выделенных на этот проект. Министерство армии оставило за собой наблюдение и контроль за достижением целей программы и расходованием фондов. Армия в состоянии это сделать, потому что располагает персоналом, достаточно обученным и квалифицированным для выполнения таких обязанностей. Армия обеспечивает также проведение испытаний и несет полную ответственность за выполнение требований к системе. Львиная доля работ по программе "Зевс" приходится на частную промышленность, которая использует около 94% всех фондов.

До перехода в сферу Командования вооружением армии программой работ по системе "Зевс" руководило управление ракетно-артиллерийского вооружения в арсенале Редстоун, организованное по функциональной схеме. Руководитель проекта "Зевс" имел прямую связь непосредственно с начальником управления и координировал деятельность функциональных служб, однако он должен был действовать только через руководителей функциональных ячеек. Есть много доводов за и против функционального управления.

В свое время эта система была эффективной и обусловила ряд достижений. Но при ее использовании возникают некоторые проблемы, в первую очередь выражающиеся в отклонениях от прямых линий управления.

В связи с реорганизацией руководства в министерстве армии управление ракетно-артиллерийского вооружения будет по-прежнему пользоваться функциональной организационной структурой и обеспечивать несколько специально отобранных проектов, в том числе проект "Зевс". Однако в структуру управления была внесена новая черта: 1 августа 1962г. в арсенале Редстоун было сформировано управление проекта "Найк-Зевс". Руководитель проекта получил полномочия непосредственно от командующего вооружением армии. Таким образом, управление программой работ осуществляется теперь по вертикальной линии.

В настоящее время усилия в программе работ по системе "Зевс" сконцентрированы на исследованиях и разработках. Соответственно этим задачам организовано управление и подобран его состав. Его нынешняя структура яе рассчитана на управление стадиями производства, установки и использования системы. Однако уже сейчас разрабатываются планы управления производством и планы перехода к этой стадии работ, чтобы после завершения нынешней стадии работ быстро перейти к производству и справиться с новой областью руководства при современной организационной структуре.

Управление программой работ по вертикальной линии в области ракетного оружия не является новым. Министерство армии применяло ее в Редстоуне в 1956г. То, что было сделано тогда, явилось образцом, по типу которого строится современная организация. Отметим, что в управлении проекта занято сейчас 275 военных и гражданских специалистов; сюда входят и лица, работающие на испытательных станциях и полигонах в разных частях света.

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТА "ЗЕВС". Основными функциями управления проектом "Зевс" являются обычная администрация, руководство периферийными службами и четыре специальных вида работ, представленных в соответствующих отделах; 1) анализа требований и планирования, 2) разработки программ, 3) технического контроля и 4) испытаний и периферийных операций. Эти основные линии размежевания работ сохраняются на всех крупных участках. Управление проекта не занимается деталями отдельных контрактов, так как это функция периферийных заказывающих агентств. Наши периферийные службы формируются для обеспечения взаимодействия и связи на ключевых или головных участках разработок и испытаний.

Отдел анализа требований и планирования несет ответственность за решение всех вопросов планирования, включая и методы планирования. Он является также главным пунктом, устанавливающим контакт с будущими потребителями - Командованием боевой подготовки, Командованием континентальной армией и другими органами министерства армии. Являясь главной ячейкой планирования, этот отдел рассматривается как основное ядро планирования и обеспечения производства.

Отдел разработки программ составляет годовую программу работ на основе утвержденного общего плана, разрабатывает и согласовывает сметы и бюджетные ассигнования, выделяет фонды, необходимые для выполнения программы, разрабатывает организационные статусы, а также статусы технического сотрудничества и связи. Этот отдел разрабатывает методы контроля и является единым пунктом связи программы работ и фондов. Руководитель проекта распределяет все утвержденные по данному проекту фонды и несет ответственность за их использование.

Отдел технического контроля направляет все виды технической деятельности - проектирование, производство, оказание технической помощи, инструктирование в области обучения и подготовки. Этот отдел осуществляет контроль над общим ходом работ по системе и заботится о том, чтобы достижения техники и технологии постоянно находились в поле зрения на всех участках работы, были тщательно изучены и подвергались аналитической оценке для определения возможности практического использования.

Отдел испытаний и периферийных операций направляет все виды работ в области испытаний, является центральным пунктом координации испытаний во всей стране, анализирует результаты испытаний, ведет наблюдение за сооружением испытательных участков и полигонов, их оборудованием и использованием. Такова в общих чертах современная организация управления проектом системы "Зевс".

В целом такая организация обеспечивает строго централизованный контроль над техническими аспектами программы работ, возможность систематического наблюдения из одного центра за ходом всех работ по программе и координировать технические требования и работы контракторов на различных участках и в разных предприятиях. При такой организации обеспечивается централизованный контроль над выполнением программы и осуществляется централизованное планирование перехода от исследований и разработок к производству системы и ее использованию. Централизованно планируется возможно более быстрое внедрение технических достижений во всех стадиях работ по программе. Новая организация способна быстрее реагировать на наиболее важные решения, исходящие от министерства армии и министерства обороны и устанавливать более тесный контакт с промышленностью. Она обеспечивает контроль над процессами подготовки и принятия своевременных быстрых решений. Обеспечение противоракетной обороны - дело исключительно важное, и мы стремимся найти ответы на все проблемы, возникающие в этой области.

ПРОГРАММА РАБОТ ПО ТАНКУ М-60
[Материал представлен руководителем проекта М-60 полковником Самуэлем Берни]
Может показаться, что такой устоявшийся вид боевого средства, как танк, вряд ли нуждается в использовании передовых достижений науки и техники. Тем не менее была признана целесообразной программа работ по танку М-60, рассчитанная на самое широкое использование достижений науки. Хотя сейчас известны новые виды боевых средств, способные разрушать города и действовать в космосе, танк остается лучшим средством для оккупации территории и закрепления на ней. Он защищен от радиоактивных осадков и атомных взрывов, исключительно мобилен и может свободно маневрировать по грязи, льду, снегу, рекам и т.д. Танк - средство перевозки людей, горючего, оружия, пищи, амуниции и многих других видов снабжения и оснащения, обеспечивающих возможность вести непрерывные бои в течение многих часов.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОГРАММОЙ РАБОТ ПО ТАНКУ М-60. Задачи и функции управления проекта по танку М-60 похожи на задачи и функции управления проекта "Зевс". Здесь имеются, однако, некоторые отличия. Непосредственное руководство программой работ по танку М-60 осуществляют органы министерства армии, а соответствующая функция в программе "Зевс" возложена на Западную электрическую компанию. Руководитель проекта М-60 подотчетен руководителю отдела вооружения АМС, а руководитель проекта "Зевс" подотчетен и непосредственно подчинен командующему АМС.

Все семь основных отделов вновь организованного АМС имеют отношение к программе работ по проекту М-60. Отдел вооружения обеспечивает поставку вооружения - 105-мм орудий и пулеметов; отдел подвижных средств - основные элементы конструкции, такие, как двигатели, корпуса, орудийные башни, гусеницы, баки для горючего; отдел испытаний обеспечивает проведение широкой программы опробования и испытаний, необходимой для определения боевых качеств танка; отдел снаряжения поставляет оборудование, необходимое для управления огнем, и боеприпасы для орудий и пулеметов; отдел ракет обеспечивает проведение необходимых исследований и проектирование новых компонентов. Отдел электроники поставляет радио- и телефонную аппаратуру для внутренней и внешней связи; служба снабжения и ремонта - запасные части и ремонтные средства и материалы. Каждая из перечисленных служб играет активную роль в программе работ по танку М-60. Выполнение возложенных на них задач зависит от компетентности штатов этих служб.

Функция отдела руководителя проекта М-60 - координировать деятельность всех этих служб для выполнения всей программы работ. Хотя руководитель проекта подчинен и подотчетен начальнику отдела вооружения АМС, он может воспользоваться "каналом красной линии" для непосредственной связи с командующим АМС. В соответствии с новой установкой министерства армии руководитель проекта организует свой штат в составе, обеспечивающем необходимую помощь в управлении работами но программе. Управление проектом М-60 обеспечивает связь с контракторами, наблюдение за разработкой и контроль спецификаций и проектной документации, осуществляет тщательный контроль над использованием фондов, следит за разработкой и представлением предусмотренной отчетности по всем работам и находится в тесной связи с соответствующими частями войск, которым танк передается для использования.

Новая организационная структура позволяет руководителю проекта координировать и интегрировать все виды деятельности, необходимые для обеспечения боевых характеристик танка М-60.

#11
АНАТОМИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОГРАММАМИ РАБОТ
Генерал-майор в отставке Дж.Медерис
Для эффективного анализа сложных проблем, постановка и изучение которых являются программой настоящей конференции, докладчики должны обладать высокой профессиональной квалификацией и располагать убедительными примерами для подкрепления своей аргументации. Я стремился свести к минимуму неизбежное вступление, считая, что целесообразным является широкое обоснование анализа проблем управления крупными программами, связанными с деятельностью правительственных органов и промышленности.

ИСТОРИЯ ВОПРОСА
Базой для анализа выбраны проекты "Редстоун", "Юпитер", серии проектов "Эксплорер" и "Юно", начало работ по проекту "Першинг" и зарождение основной идеи по проекту "Сатурн". В этой группе проектов есть и сходные и различные черты. Охарактеризуем кратко каждый из этих проектов и отметим черты сходства и различия.

Трудно установить точную дату рождения проекта "Редстоун". Он явился продолжением работ по ракете "U-2", когда бригаде доктора фон Брауна было доверено развернуть работы по проектированию ракет. Первый пробный запуск ракеты состоялся в августе 1953г. До этого работы по программе несколько раз прерывались и снова возобновлялись. По меньшей мере дважды пересматривались сроки и требования и каждый раз возникали новые трудности в организации работы. Работы велись буквально на "голодном пайке". Некоторые виды оборудования и аппаратуры, сконструированные группой, работавшей в арсенале Редстоун, явились показательным примером импровизации. Работы по программе нашли серьезную поддержку лишь тогда, когда был утвержден проект работ "Юпитер" и признано его преимущественное значение, а "Редстоун" стал испытательной моделью для этого проекта. Совершенно очевидно, что любая программа работ подобного рода, зародившаяся в 1950г., но не перешедшая в стадию производства до 1956г., неизбежно стареет.

К счастью, "Редстоун" сделался надежной базой испытаний для важнейших проектов. Он сделался опорой для всех начальных испытаний компонентов по проекту "Юпитер", главной установкой для первых образцов проекта "Эксплорер". Позднее он явился начальной испытательной базой для обитаемой капсулы системы "Меркурий". Несмотря на ограниченную мощность, ракета "Редстоун" оказалась рабочей лошадью, которой нет равной по надежности.

СВЯЗЬ С ПРОМЫШЛЕННОСТЬЮ
Благодаря специфической системе организации и особому типу наличных ресурсов арсенал Редстоун явился проводником технических достижений и опыта, накопившихся в правительственных лабораториях, и распространения их в промышленном производстве. Армейское агентство баллистических ракет не пожелало использовать весьма высоко развитое в Редстоуне умение практически реализовать научный и технический прогресс и проявить инициативу в соответствующей организации производства. Проблема перехода от проектирования и конструирования к стадии производства долгое время считалась самой острой даже в том случае, когда такой переход совершался в границах одной и той же организации. Можно представить себе, какие возникали трудности в управлении, когда речь идет о переходе из проектной лаборатории к контрактору - промышленному предприятию, совершенно не связанному с этой лабораторией и даже территориально расположенному далеко от нее.

В Редстоуне с самого начала сложилась атмосфера делового сотрудничества с промышленными корпорациями. Этому способствовало и поведение контрактора - корпорации "Крейслер", психологическая настроенность ее инженерного персонала и огромная помощь, оказанная этому контрактору в организации и использовании технических средств.

Обстановка сотрудничества сыграла настолько важную роль, что стало необходимым продолжить совместную работу по другим программам и проектам, в частности по проекту "Юпитер", серии проектов "Эксплорер" и "Юно".

ПРОГРАММА РАБОТ ПО ПРОЕКТУ "ЮПИТЕР"
Программа работ по проекту "Юпитер" рассчитана на то, чтобы в возможно более короткий срок спроектировать новый тип баллистической ракеты. Сроки работы по этому проекту были рекордными. Отсутствие необходимых международных соглашений мешало развитию работ. Тем не менее от утверждения проекта "Юпитер" до реальной его готовности прошло три года. Надежность системы оказалась исключительно высокой, не было никаких изъянов во всей системе, не оказалось их и в обучении и подготовке необходимого персонала.

Такой успех оказался возможным, несмотря на царившую в период работы атмосферу исключительной неопределенности, многократных существенных переориентировок в основных целях работ, чрезвычайную ограниченность и неустойчивость ассигнований. Укажем на три важных положительных фактора, сделавших работу успешной.

При первоначальном утверждении проект "Юпитер" рассматривался как ракетная система военно-морского флота. Ее роль как ракетной системы для использования с наземных стартовых площадок отступала на задний план. Поэтому пришлось существенно переработать все предварительные инженерные и организационные разработки и почти заново начать работы в соответствии с новой целью и назначением системы. Военно-морское ведомство высказало желание получить ракету для запуска с подводных лодок. Для этого нужна была возможно более короткая ракета. В связи с этим следовало в корне изменить основные параметры и перейти к значительно меньшему отношению длины к диаметру в сравнении с ранним проектом. Потребовались новые разработки параметров. Это породило новые проблемы, в частности, в области контроля защитных покрытий и аэродинамической устойчивости на активной части траектории. Оказалось необходимым переконструировать систему наведения и строить ее на более сложной основе с учетом перемещений корабля перед запуском ракеты. Систему наведения необходимо было привязать к корабельной гироинерциальной системе навигации. Естественно, пришлось задержать проектирование оборудования, рассчитанного на запуск ракеты с наземной стартовой площадки.

Между тем изменилась ориентировка военно-морского ведомства. В центре внимания была поставлена система "Поларис". Будущим потребителем системы "Юпитер" оказались военно-воздушные силы, поэтому пришлось реконструировать систему наведения и коренным образом изменить разработку стартового оборудования, чтобы удовлетворить новым целям применения системы.

Заслуживают внимания три положительных обстоятельства.

Во-первых, было принято решение избегать разработок новых компонентов системы, за исключением тех случаев, когда без этого новое назначение или новая задача не может быть достигнута. Должны быть максимально использованы имеющиеся и уже проверенные компоненты системы. Вместо поиска новых решений следует лучше использовать уже оправдавшие себя принципы.

Во-вторых, было решено, что группа контракторов, привлеченная к работе по проекту "Редстоун", должна быть использована в работе по программе "Юпитер". Это обстоятельство в сочетании с первым обеспечивало большую возможность использования накопленного опыта.

В-третьих, для опытных запусков с целью проверки отдельных компонентов системы "Юпитер" имелась ракета "Юпитер-С", созданная на базе "Редстоуна". Таким образом, удалось в известной мере избежать прыжков в неизвестность в работе над новой, еще неиспытанной ракетой и ее двигателями.

Организационная структура работ по проекту "Юпитер" была почти идентичной структуре, примененной в проекте "Редстоун". Все работы по разработкам организовывались и выполнялись централизованной и весьма опытной организацией по исследованию и разработкам, руководимой доктором фон Брауном. В самом начале были привлечены контракторы из разных промышленных предприятий и начато конструирование и производство элементов и узлов системы. Как только были готовы относительно устойчивые проекты, производство всех элементов было передано головному контрактору-промышленному объединению, с оговоркой, что ни по одному из важных элементов системы состав субконтракторов не будет изменен. Таким образом, был гарантирован постоянный состав участников. Вся ответственность за работы по системе была возложена на головного контрактора, а первоначальная группа инженерного проектирования и организации работ только осуществляла контроль над возможными и неизбежными изменениями.

ПРОГРАММА РАБОТ ПО ПРОЕКТУ "ПЕРШИНГ"
Несколько иное положение сложилось с проектом "Першинг". Проектная группа была перегружена работой, связанной с исследованием космоса, поэтому пришлось свести до минимума ее участие в работах по этому проекту. В проектах, по которым до этого развертывались работы, корпорация "Крейслер" играла ведущую роль в качестве контрактора, причем эта компания лишь постепенно определялась к такой роли. В проекте "Першинг" аналогичное место с самого начала было отведено компании "Мартин Орландо". Контроль над инженерным проектированием и организацией работ, утверждение графиков, утверждение главных субконтракторов, оценка результатов испытаний и постоянное наблюдение за внедрением в систему работ достижений техники и прогрессивных методов технологии осуществляла группа фон Брауна. Головному контрактору не была предоставлена свобода действий и право отступать от утвержденных проектных тактико-технических данных.

Обычно при разработке проекта основными критериями являются полезная нагрузка и дальность. Министерство обороны предъявило к проекту "Першинг" новые требования. Критериями являлись полезная нагрузка и общий вес. Этим стремились добиться большей гибкости и максимальной дальности в пределах данных весовых категорий.

В этих условиях возникла опасность перехода в методах и организации работ за рамки проверенного в надежде на то, что этим путем будут достигнуты результаты, ранее казавшиеся невозможными. Требования экономии времени и затрат, превалировавшие над всеми остальными, подогревали такие настроения. Под давлением конкуренции со стороны других промышленных корпораций контрактор мог оказаться вынужденным сделать слишком смелые шаги и пренебречь опасностью риска, если не будут установлены строгие границы. Поэтому было решено, что персонал группы фон Брауна будет полностью контролировать работы по системе наведения и ограничит возможности сколько-нибудь значительных изменений, особенно в отношении основных параметров и точности, основываясь при этом на той базе, которая была принята в проектах "Редстоун" и "Юпитер". Именно благодаря этому заранее рассчитанному консерватизму оказался возможным запуск ракеты "Першинг" ранее предварительно установленного срока. Преодоление ограничений в весе и определенный консерватизм в методах работы, продиктованные требованиями экономии времени и обеспечения надежности, оказались преимуществами, в известной мере компенсировавшими ограничения в дальности. Бригада, руководившая работами по проекту "Першинг", в трудных условиях боролась за создание мобильной баллистической ракеты среднего радиуса действия. Тем не менее успех в работе по проекту "Першинг" является бесспорной иллюстрацией эффективности принятого подхода к решению сложной задачи, в которой наибольшее значение приобретает получение в относительно короткий срок эффективной и надежной системы оружия.

ПРОГРАММЫ РАБОТ ПО ДРУГИМ ПРОЕКТАМ
В плане оценки программ работ по другим проектам напомним о начальной стадии работ в армейских органах и в Лаборатории реактивного, движения, положивших основу для проекта "Орбитер". Этот проект явился конкурентом проекта "Авангард" в решении задач запуска спутников, поставленных перед США в связи с участием в исследованиях геофизического года. Для разработки этого проекта очень важное значение имели решенные ранее задачи инженерного проектирования, организации и методики проведения испытаний. После начала работ по проекту "Авангард" результаты всех этих подготовительных работ использовались в других целях. При разработке системы "Юпитер" выяснилось, что ряд задач не может быть решен стандартной ракетой-носителем "Редстоун". Надо было ждать либо первого испытательного запуска ракеты "Юпитер", либо другого носителя. Одной из задач оставалось испытание в полете конусообразной носовой части и достижение такой скорости вхождения в плотные слои атмосферы, которая позволила бы проверить защитные покрытия.

Поскольку ракеты-носители типа "Редстоун" уже были испытаны и могли быть быстро подготовлены, было принято решение провести с помощью носителя "Редстоун" испытания возможно большего числа компонентов системы. Хотя "Редстоун" разрабатывался в качестве системы оружия, разработка военного варианта не имела приоритета ни по материалам, ни по компонентам, ни по датам запусков на ракетном полигоне Канаверал [В настоящее время - Восточный испытательный полигон на мысе Кеннеди. (Прим. ред.)].

Запуски носителя "Редстоун" для испытаний отдельных компонентов системы "Юпитер" становились неотъемлемой частью всей программы "Юпитер". Чтобы добиться нужного приоритета, ракету-носитель называли "Юпитер-С", когда она использовалась для испытательных полетов по программе "Юпитер".

Чтобы достигнуть необходимой дальности и скорости для испытаний уменьшенных по размеру конусообразных носовых частей "Юпитера", было решено воспользоваться концепцией системы "Орбитер", добавив к носителю "Редстоун" две верхние ступени на твердом топливе. С такой оснасткой конусообразная носовая часть "Юпитера" размером в 1/10 натуральной величины могла достичь нужной дальности и скорости охлаждения. Такой вариант "Юпитер-С" являлся теоретически крайне неэффективной многоступенчатой ракетой. Установление оптимального числа ступеней могло бы во много раз увеличить мощность ракеты, но было связано с таким объемом работ по инженерной организации и проведению испытаний, какой нужен для проектирования новой ракеты. Испытания могли быть обеспечены с помощью двух ступеней из трех, сконструированных для системы "Орбитер". К тому же в наличии были многие нужные для испытаний установки, а также ресурсы, которыми располагала Лаборатория реактивного движения и которые оставались еще неиспользованными. Все это могло быть направлено для подкрепления и усиления работ по системе "Юпитер", и таким образом обеспечивалось проведение необходимых испытаний многоступенчатой ракеты ранее предварительно установленного срока.

В то время мы уже предвидели активную деятельность в будущем в исследовании космического пространства. Не требовалось бы больших затрат времени и денег, чтобы успешно продвинуться вперед в выполнении программы испытания конусообразной носовой части и одновременно перейти к следующей ступени. Но мы сознательно ограничились выполнением программы испытаний; эта работа была завершена при очень небольших денежных затратах. В то же время был заложен фундамент для дальнейших исследований. Ракета системы "Юпитер-С" была запущена на испытаниях, проведенных раньше, чем через год после начала работ по этому проекту. Для экономии времени двигательная система была испытана в структуре, предусмотренной в первоначальном проекте "Эксплорер", предназначенном для проведения научных исследований. Четвертая ступень, которая впоследствии должна быть заменена конусообразной носовой частью, была освобождена от полезной нагрузки и заполнена балластом - песком. Не сделай мы этого, нас могли бы тогда (осенью 1956г.) обвинить в запуске никем не одобренного спутника.

Многоступенчатый вариант "Юпитер-С" никогда не называли его собственным именем. Для первых серий спутников Земли было выбрано название "Эксплорер". Первые три спутника были запущены на базе модификации "Юпитер-С", а с 1959г. спутники серии "Эксплорер" запускались в космическое пространство на базе ракет "ЮНО" и "ТОР".

Все необходимое для запуска "Эксплорера" оказалось в наличии только благодаря отказу от программы испытаний конусообразной носовой части "Юпитера". А отказались от этого тогда, когда оказались достигнутыми цели испытания.

Положительным надо считать отсутствие рабской привязанности к уже достигнутым успехам. Вместо этого были проведены серии испытаний, из которых некоторые были рискованными и не имели прецедентов. После того как при втором успешном запуске уменьшенной модели конусообразной части было испытано защитное покрытие и получены баллистические характеристики, не имело смысла повторять испытания.

Следующим шагом должны были бы явиться испытания конусообразной части в натуральную величину на настоящем "Юпитере". Я отменил программу работ, и все оснащение было законсервировано. Такой подход, кажется, характерен для метода, применяемого в России, где в области исследования космоса не принято повторять то, что уже успешно выполнено. Здесь не имеется в виду испытание надежности тактических систем.

Заслуживают внимания работы по проекту "Сатурн" - наиболее эффективной системы в отношении надежности. Многие резко критиковали проект, считали его устаревшим, неприспособленным, с отсталой техникой и методами технологии. Между тем использование апробированных двигателей, работающих на наиболее экономичных и рациональных в то время видах горючего, и секции топливных баков ракет "Редстоун" и "Юпитер" позволило избежать постановки новых проблем производства и, следовательно, освободиться от неизбежной при этом неопределенности в результатах работы, но именно все это раздражало "сторонников научного совершенствования". Время и требование надежности указывали на развитие именно в этом направлении. Испытательные полеты достаточно убедительно показали, что были правы те, кто считал возможным пользоваться уже достигнутым для решения нового.

Уроки истории с "Сатурном" нельзя полностью оценить, не анализируя всего того, что относится к верхним ступеням ракеты. Первоначально предполагали создать многоступенчатый вариант, но при условии минимальной переделки, необходимой для обеспечения большой высоты подъема, а именно: добавить к ракете-носителю "Сатурна" две ступени ракеты "Титан". Предполагалось, что последующие варианты окажутся более эффективными благодаря использованию водородно-кислородных двигателей, разумеется, тогда, когда проектирование и совершенствование их продвинется настолько, что создаст уверенность в надежной системе и возможности контроля использования горючего. Оптимизм оказался сильнее осторожности. Весь план был привязан к возможным результатам проектирования водородно-кислородных систем двигателей. Результат известен всем. Препятствия на пути создания новых, совершенно неиспробованных силовых установок стали важнейшим фактором, ограничивающим возможность появления полезного и мощного средства транспортирования. При отработке такой системы возникнут новые препятствия, а это снова затормозит возможность покорения космоса. Теперь уже нет сомнения в том, что более консервативный подход привел бы к созданию уже сейчас достаточно добротных средств транспортирования, способных доставлять капсулы и зонды любых размеров. Здесь лучшее - враг хорошего.

НАСКОЛЬКО ВАЖНО ТОЧНО ОПРЕДЕЛИТЬ ПРОБЛЕМУ
Я полностью убежден в том, что основа успешной организации управления проектом - это отчетливое, законченное и недвусмысленное определение проблемы. Такое определение должно быть сделано до того, как проект утвержден и установлены графики работ или сформулирован технический план его реализации. Сотни тысяч слов произнесено и написано о процессе определения проблемы. Тем не менее это область, где больше всего заблуждений, кривотолков, неправильных действий. Однако эта область представляет важнейшее звено в цепи подготовки и принятия решений, необходимых для выполнения важнейших задач. Для правильного определения проблемы необходимо выделить и упростить главную точно очерченную цель, как непосредственный объект изучения и работы, не усложнять и не переплетать ее со вторичными задачами и этим самым избавиться от опасности возникновения конфликтов и колебаний в процессе изучения проблемы и работы над ее решением. Непосредственным результатом определения проблемы должна явиться отчетливая формулировка цели работы, которая может служить существенным мерилом, позволяющим проверить и установить логичность и эффективность каждого отдельно взятого аспекта программы.

Допустимо, конечно, наряду с главной целью представить также побочные и вторичные и как бы расширить главную задачу. Но в этом случае каждая вторичная и побочная цель должна быть подчинена главной, следует точно сформулировать характер и тип такого подчинения. Включение подчиненных элементов скорее желательно, чем обязательно, причем каждый раз следует взвесить, какое влияние может оказать привлечение подчиненного элемента на решение главной задачи и какие конфликты это может породить. Типичным выражением таких конфликтов можно считать следующие требования: "только без дополнительных затрат", "если возможно, то только без риска принести в жертву надежность", "только без риска появления дополнительного препятствия", "только при условии, что это не приведет к дополнительным требованиям и спросу на квалифицированный персонал".

Наше утверждение не следует понимать так, будто формулировка главной цели должна быть ограничена определенными рамками. Но она не должна включать ничего такого, что потенциально связано с конфликтом и, следовательно, может в любой момент его вызвать. В самой формулировке задачи могут быть и ограничивающие факторы, но тогда нельзя установить точный график со сроками выполнения работы. Может быть точно определен радиус действия, но в этом случае нельзя точно ограничить вес и нагрузку. Именно поэтому во избежание потенциальных конфликтов следует добиваться четкой и правильной формулировки проблемы, которую необходимо решить, и точного очертания предмета или объекта работы. Первое, и главное, требование должно быть выполнено с необходимой решительностью. Если же этого не достигнуть, то самый план и проект работ окажутся неустойчивыми. Тогда возможны нескончаемые столкновения во мнениях и действиях персонала.

Точная формулировка цели, а также анализ и предвидение основных потенциальных конфликтов должны быть свободны от прямых или косвенных колебаний в возможности реализовать эту цель. Это положение должно быть перенесено и в ближайшую стадию работ, когда будет сформулирован план реализации проекта.

...

ПРОБЛЕМА ИММАНЕНТНЫХ КОНФЛИКТОВ
Отсутствие правильного определения предмета и объекта работ обычно ведет к непрекращающимся конфликтам, порождает опасную ситуацию, главным образом, из-за различия в психологических типах людей, связанных с работой по проекту. Это очень важное обстоятельство. Рассмотрим природу указанных разногласий.

Первое разногласие в том, что каждый вид или проект работ предполагает заказчика или покупателя. Независимо от того, является ли им определенная служба или род войск или какая-либо правительственная организация, предполагаются определенные характерные черты заказчика. Первая черта - это ощущение, что именно он нуждается в данном продукте. Заказчик рассчитывает на то, что ему удастся получить нужный продукт, что этот продукт окажется надежным и долго не будет требовать ремонта, что он представит собой своего рода сенсацию. Не разбираясь часто в том, насколько мало реальны его желания, заказчик сразу же оказывается во власти имманентного конфликта между стремлением к наиболее передовому методу производства необходимого ему продукта и крайне неопределенной надежностью этого продукта. Таковы черты заказчика.

Второе разногласие связано с ведомством финансов. Его положение похоже на положение главы большой семьи. Суммирование требований, выдвигаемых всеми членами семьи, всегда, и притом значительно, превышает то, что имеется в наличии. Любое новое требование вынуждает главу семьи просить кого-либо из членов отказаться от требования, либо отложить его на некоторое время. Если это не удается, то главе семьи ничего другого не остается, как уверить просителя в том, что его требование непрактично, в нем нет необходимости и что его вообще нельзя выполнить. Если и это не приносит нужных результатов, то главе семьи приходится самому решать, кому из членов семьи он должен ответить "нет", анализировать обстановку, чтобы решить, "какая свинья наиболее пронзительно станет визжать, если ее ударить палкой по хвосту". Ошибка, допущенная в анализе, может привести к серьезному недовольству общественных органов и влиятельных лиц, питающих привязанность или проявляющих интерес к данному вопросу.

Далее следует предположить, что потребитель нажал на соответствующие педали и таким образом добился получения ассигнований по крайней мере в размере, создающем возможность сделать первые шаги. Иногда не только потребитель, но и производитель должен сделать необходимые усилия, чтобы оказать давление на федеральные финансовые органы и добиться одобрения того, на что руководитель проекта рассчитывал получить согласие в первой инстанции. В проигрыше иногда оказывается руководитель финансов.

Иногда все выглядит хорошо и нужная сумма выделена, но руководитель проекта через некоторое время обнаруживает, что кто-то опустил запятую в десятичной дроби и таким образом сразу увеличил расчет стоимости. Тот, кто считал дело сделанным и притом дешево, начинает злиться, когда оказывается простачком. Руководителя проекта поносят, хотя ошибку допустил другой. Но проект нельзя уже аннулировать.

Влияние факторов, порождающих конфликты, сопровождает руководителя проекта в течение всего периода работы. Так, при формулировании окончательного плана работ по проекту в роли таких факторов выступают прогрессивные "гении", стоящие во главе технической иерархии. Мы имеем в виду людей с университетскими дипломами. Ни один передовой дипломированный исследователь, ни один одаренный богатым воображением конструктор не сможет сохранить свою репутацию, а тем более улучшить ее, оставаясь на уровне достигнутых методов работы. Только освоив ранее неизведанное или конструируя то, что до сих пор казалось невозможным, он остается на передовой линии. Его воображение не может оставаться скованным. В результате лица, о которых мы здесь говорим, вынуждены под давлением обстановки настаивать на наиболее радикальных и устремленных далеко вперед концепциях. Предполагаемое совершенствование методов, если только оно не сопровождается общим изменением результатов, что только и ведет к получению большого эффекта, может поставить весь проект перед неожиданным препятствием, привести к значительному превышению ассигнований.

Все это так, пока в наличии имеются объекты исследования или прикладные задачи, требующие исследования, или пока исследование обеспечено ассигнованиями. Но казначей несговорчив, когда речь идет о дополнительном финансировании. Превышение ассигнований создает угрозу отказа от нового направления в работе. Тем не менее новый путь все же не отвергается. Если предполагаемая конструкция не эффективна, то рекомендуют сделать ее более совершенной. В конечном счете конструкция модернизируется. Все это вступает в конфликт со временем, которое необходимо для выполнения работы, и с возможной надежностью продукта труда.

Теперь наступает очередь технического персонала и персонала управления, связанного непосредственно с производством. Для этих лиц никакой проект не представляет ценности, если он не завершается стандартными методами обработки. Они полностью привязаны к школе промышленной деятельности, взрастившей их. Это определяет господствующие в их среде идеи и представления о производстве, его методах и его ходе. Нас здесь больше всего интересуют те элементы технологии производства, которые порождают конфликты. Так, ни один инженер-производственник никогда еще не был удовлетворен работой проектировщика и конструктора. Он готов переконструировать каждую деталь, лишь бы это соответствовало его навыкам в работе. Он хочет все упростить, сберечь материалы, заменить материалы так, чтобы работать было легче, изменить резьбу так, чтобы ее можно было нарезать одним ходом, перейти к сварке там, где предусмотрена клепка, и к клепке там, где предусмотрена сварка. Такая позиция кажется не только приемлемой, но и очень важной в применении ко многим случаям изменения методов производства.

Однако в решающих программах, рассчитанных на использование передовой техники и технологии, возникает новая проблема. Ее порождает привычка рассматривать каждую деталь, операцию, узел как нечто самостоятельное. Иногда допускают необходимость учета некоторых требований взаимосвязи, но решительно отказываются считаться с тем, что в сложных системах очень важное значение имеет обеспечение полной взаимозависимости. Не хотят согласиться с тем, что экономия в весе может явиться причиной значительных изменений в системе наведения. Живуча тенденция думать в рамках статистически выраженной надежности, между тем в современных программах редко удается достигнуть такого числа испытаний, которое было бы достаточно для устойчивой статистической базы. Консервативная точка зрения на все абсолютно новое могла бы еще оказаться полезной на ранней ступени ввода нового, но она ничего не дает тогда, когда программа работ ушла далеко вперед и достигла пункта, где нельзя говорить о проверенной на практике надежности нового.

Следующим звеном в цепи потенциальных конфликтов оказывается главный контрактор. Здесь все переводится на язык цифр. Невыполненные заказы давят со значительно большей силой, чем требования технического прогресса. Норма прибыли приобретает большее влияние, чем абсолютная сумма прибыли. Необходимость сократить число невыполненных заказов к моменту, когда должна определиться программа работ на следующий год, создает особо нервное напряжение. Новый контракт должен быть подписан, и этого надо добиться любой ценой. Приходится возлагать надежды на руководителя проекта и рассчитывать на то, что ему впоследствии удастся убедить заказчика покрыть перерасходы либо внести некоторые изменения в организацию работ.

В основе успешно выполняемого и надежно руководимого проекта наибольшую важность представляет выбор контрактора и решение проблем финансирования. Здесь положительную роль может сыграть наличие у данного контрактора нужных патентов.

АНАТОМИЯ ПРОЕКТА
Анатомия управления проектом - это анатомия плана реализации проекта. Если план основан исключительно на реальных элементах, то можно считать, что руководитель проекта располагает всеми средствами, необходимыми для выполнения порученного ему дела. Если этого нет, то он не в состоянии будет определить свою задачу, а тем более выполнить ее успешно. Попытаемся суммировать элементы анатомии проекта, определяющие его успех, и те факторы, которые должны быть сбалансированы для достижения этого успеха.

Какие элементы более всего важны в плане работ, являются ли этими элементами время, деньги, надежность, высокий технический уровень и какому из этих элементов должно быть отведено первое место? Неполные сочетания этих элементов несостоятельны. Предположим, что возможен разумный компромисс между этими четырьмя элементами. Правда, реализация такого предположения мало вероятна, но само такое предположение позволит всмотреться во все аспекты проблемы. Первым звеном, за которое следует ухватиться, является техническая идея. Именно здесь мы наталкиваемся на высокий барьер. Если учитывать аргументы передового ученого-исследователя и не принимать во внимание проверенные и известные методы работы, то можно не сомневаться в том, что мы столкнемся со множеством рискованных ситуаций: будут нарушены графики работы, удлинятся сроки, возрастут затраты. Перерасходы окажутся непреодолимыми, так как едва ли можно определить стоимость фантастического. В конечном счете потребитель и казначей, которому приходится расплачиваться, заговорят решительно, и в любой день можно ждать аннулирования контракта.

С другой стороны, если оставаться слишком консервативным, результат проекта может оказаться относительно устаревшим еще до того, как он будет готов к использованию, и в самом благоприятном случае окажется весьма недолговечным как законченная система. Независимо от того, используется ли вновь спроектированный предмет армией в полевой обстановке или обычным потребителем, купившим его на общем рынке сбыта, конечным мерилом ценности этого продукта будет отношение затрат на его проектирование и производство к длительности срока продуктивного пользования им. Таким образом, чем больше затраты на проектирование и производство нового продукта, тем более важно, чтобы существующие методы работы были использованы до пределов возможного.

Если программа необходима настолько, что стоимость и затраты отступают на второй план, а для решения проблемы необходимо ответить на вопросы, лежащие далеко за пределами уже доказанного и проверенного, то нужно иметь два совершенно независимых один от другого проекта, каждый из которых рассчитан на решение всех или части вопросов программы. В этом случае необходимо, чтобы один проект был по методам решения консервативным, а другой - наиболее современным. Оба проекта должны быть проверены во всех необходимых деталях, тогда ни один из сомнительных или сложных вопросов не войдет сразу в оба проекта.

Часто необходимость в двух проектах, в движении по двум разным путям продиктована не всем объемом работ, а лишь определенным узлом или конечной ступенью системы. Если не учитывать неизбежный рост затрат, то движение по двум разным путям к решению осмысленно поставленной задачи всегда представляется преимуществом и поэтому заслуживает одобрения. Однако руководитель проекта с этим никогда не согласится. Поскольку все элементы и составные части системы в конечном счете должны встретиться и представить собой единство, наличие большого числа участков или сфер, в которых работы выполняются по принципу одновременного движения к цели по двум разным путям, настолько умножит число и увеличит глубину проблем взаимной зависимости, что может возникнуть опасность оказаться в совершенно несостоятельной технической и организационной ситуации. То, что вначале казалось наиболее вероятным решением, оказывается несостоятельным и, наоборот, то, что выглядело менее вероятным, увенчивается успехом. Нередко можно обнаружить, что сама организация работ спроектирована в расчете на вариант, оказавшийся ошибочным. В этом случае приходится провести много дорогостоящих изменений, чтобы создать необходимые условия для более удачного варианта; иногда оказывается абсолютно необходимым провести новые испытания.

С другой стороны, если некоторые реально существующие вопросы оказались незамеченными и мы попали в ловушку сверхоптимизма специалиста, весь проект может увязнуть в трясине сложных ошибок и препятствий. Когда здравый смысл подсказывает, что движение по двум разным путям к одной цели действительно необходимо, следует, как уже указывалось, убедиться в том, что ни на одном из этих путей не оказались одни и те же спорные вопросы. Один из этих путей должен быть более консервативным, чем другой, наиболее смелый должен располагать достаточными преимуществами для выполнения программы работ или ассигнованиями для проведения рискованных работ.

В системе работ, для которой характерно следование одной операции за другой, одной детали за другой, одного узла за другим, можно успешно выполнить график работ и испытаний в установленное время. Каждая сфера исследований и их последовательность должны быть занесены в план и выполнены отдельно от других. Если это требование не соблюдено, то забвение элементов реализма неизбежно скажется в конечной стадии и снова окажется, что никакие математические формулы не смогут заменить здравый смысл. Если хотя бы один элемент плана работ основан только на предположении, что все пойдет плавно и успех ждет при первой пробе или испытании, можно быть уверенным в неудаче и просчетах в затратах, либо в том и другом. С другой стороны, неприемлемым оказывается график, основанный на плане, в котором чрезмерно много времени отводится на улаживание и ликвидацию ошибок и случайностей.

Некоторое время мне довелось собирать одиозные случаи в этой области. Так, я обнаружил большую серию программ, руководимых одним и тем же лицом, при выполнении которых отклонение в графиках времени не превышало 5 процентов, а в затратах - не более 7 процентов против первоначальных расчетов. В другой серии программ в процессе работ оказалось столько препятствий, что отклонения от предварительно исчисленного времени достигли 100 процентов, а затраты возросли соответственно на 200 процентов. В этой серии оказалось много аннулированных контрактов.

Здесь совершенно обязательны смелость и честность. Честность нужна для того, чтобы не быть в положении слепого и оказать сопротивление нажиму со стороны сверхоптимистов, смелость - чтобы сказать, что действительно может быть сделано. Если нельзя строить программу работ на этой основе, то планы работ окажутся пустыми обещаниями.

Оценка и проверка проектов испытаний и экспериментов должны быть основаны на взаимном согласовании графиков времени. Целеустремленный, консервативный проект работ может открыть возможность более раннего начала испытаний субсистем и систем и сравнительного ускорения срока испытаний. Чем больше вопросов следует решить в ходе испытаний, тем быстрее растут эти сроки. Кажется совершенно бесполезным снова подвергать испытаниям те элементы, которые оказались ошибочными. Программа испытаний, рассчитанная на сверхускоренное проведение, ничего не может дать. Самым разумным надо считать выделение в каждой фазе испытаний возможно меньшего числа пунктов неизвестного, чтобы возможно быстрее изолировать наиболее слабые участки и исправить их, а затем перейти к следующей фазе испытаний.

Наконец, проект должен быть тщательно проверен, в нем должны быть учтены все неясные участки, которые часто оказываются вне поля зрения. В частности, следует проверить, являются ли приспособления и вспомогательные элементы, играющие важную роль и обеспечивающие эффективность всей системы, стандартными и окажутся ли они такими в процессе производства. Литературные источники, специальные учебные модели, специальное оборудование и оснащение могут радикально влиять на график работ по субпроектам. Все это и многое другое, что может входить или не входить в круг непосредственной ответственности руководителя проекта, следует учитывать при разработке графика времени работ, чтобы этот график был реально выполнимым. Все это должно поступить в распоряжение тех, кто разрабатывает графики времени, а те, естественно, обязаны знать и понимать круг своих обязанностей.

Только теперь можно верно оценить всю программу. Переходя от пункта к пункту, от графы к графе, от группы к группе, необходимо перевести весь план и все графики на язык денег и числа рабочих рук. В этом процессе обнаружится, что каждый из важных факторов сам по себе является функцией времени, выяснится, когда, в каком количестве и каких специальностей нужны будут люди.

Если этот процесс будет организован с необходимой тщательностью, осмысленно и объективно, то руководитель проекта не только будет располагать законченной анатомической структурой программы работ, но в его распоряжении окажутся и средства и методы, могущие обеспечить нормальный ход работ и их конечный успех.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОГРАММОЙ РАБОТ
О выполнении программы работ можно судить не по тому, сколько денег израсходовано, а по тому, насколько достигнута и успешно реализована основная цель программы. Можно истратить все ассигнования, но, если в установленное время не достигнуто то, для чего использованы отпущенные средства, вся программа работ окажется неоправданной. Руководитель проекта должен знать о всех видах работ, что, когда должно быть сделано, кто несет за это ответственность. Если даже самое малое задание не выполнить вовремя, придется потом затратить на это самое дорогое время.

Поглощенный заботами, руководитель проекта может считать, что все совершается в свое время (заметьте, "совершается", а не "совершилось"). Успешное же руководство проектом зависит от того, знает ли руководитель проекта заранее, будет ли выполнен график работ точно вовремя. Весь набор средств учета и отчетности, включая ПЕРТ, оказывается неэффективным, если нет желтого света предупреждения задолго до того, как появился красный свет, возвещающий об уже разразившейся опасности, если нет сигнала, предупреждающего о возможности такой опасности, который позволил бы вовремя принять меры, например привлечь дополнительные ресурсы, чтобы основной поток работ совпал с запроектированным в графике.

Одной из наиболее частых и опасных угроз, которые мешают успешному руководству проектом, является присущая всем людям: ученым, проектировщикам, инженерам, рабочим - тенденция скрывать затруднения, возникающие в работе. Скрывают до тех пор, пока становится невозможным исправить положение и привлечь дополнительные ресурсы. С этим надо вести борьбу каждый час и каждый день. Руководитель проекта должен установить атмосферу доверия, при которой просьба о предоставлении помощи, основанная на признании возникшей трудности, не повлечет за собой критику и наказание того, кто просит о помощи. Здесь не могут помочь ни машины, ни отборные технические средства, помочь могут только люди и личные отношения. Затраты, конечно, должны быть взяты под контроль. Это предусмотрено и в анатомии плана работ по проекту. Но затраты - это следствие, а не причина; график работ и их результаты - единственное реальное эффективное мерило конечных результатов. Если нельзя исправить график, то затраты возрастут, это абсолютно неизбежное следствие первого. Если график затрат выполнен, а реальная цель не достигнута, то основная ошибка кроется в проекте.

Руководитель проекта подобен врачу, который обязан постоянно следить за здоровьем больных и заботиться о лечении болезни в начальной стадии, пока она широко не распространилась и не создала критической ситуации. Руководитель проекта должен знать, что начинает работу с полностью спроектированной структурой, в которой имеются все важные органы, он должен быть близко знаком со всеми частями и элементами этой структуры. Нужно признать, что вероятность успеха в работе руководителя проекта зависит от реальности анатомии всего плана работ по проекту.

Руководитель проекта обязан знать, что "здоровье" руководимого им организма следует постоянно определять путем измерения "пульса", "ритма сердца" и "температуры". "Пульс" проекта - это число реально выполненных в данное время работ, получивших определенный вид, а не количество истраченных денег и использованных человеко-часов. "Ритм сердца" - эта содружество бесконечного числа задач, каждая из которых имеет существенное значение для всего комплекса работ. Наконец, "температуру" устанавливают путем квалифицированной, умелой, регулярной проверки наличия (или отсутствия) обстановки доверия, уравновешенности, уверенности и единства цели, которая должна существовать во всей системе управления проектом. Такая проверка является результатом развитой опытом интуиции управления, и ее никогда нельзя заменить вычислительной машиной.

Правильный путь ведет к удовлетворению трудом. Неверный путь ведет к потере денег. Если все проекты с самого начала будут иметь здоровую и завершенную анатомическую структуру, то и управление станет успешным.

#12
ПРОГРАММЫ РАБОТ КОРПОРАЦИИ "КРЕЙСЛЕР" ПО ПРОИЗВОДСТВУ НОВОЙ ВОЕННОЙ ТЕХНИКИ
Т.Ф.Морроу, вице-президент корпорации "Крейслер" по военному производству и исследованию космоса
Лучшим введением к докладу, возможно, явится краткое сообщение о результатах участия корпорации "Крейслер" в исследованиях и разработках на основе новейших достижений техники и технологии в осуществлении программ работ по производству ракет. Корпорация недавно суммировала накопившийся опыт и сформулировала результаты ее участия в работах по системам оружия, ракетам-носителям для "Эксплорера", по сериям "Пионер", "Юпитер", по программам обитаемых космических полетов "Меркурий".

Вот краткая формулировка этих результатов:
1) в программе "Редстоун" было достигнуто 95 процентов надежности, в программе "Юпитер" - 100 процентов надежности;
2) все ракеты-носители для спутников и обитаемых космических кораблей выполнили свои функции;
3) графики, установленные для поставки ракет, были выполнены в срок или досрочно;
4) по контрактам на общую сумму в 700млн. долларов фактические затраты были на 1 процент ниже предварительно рассчитанных и ассигнованных.

Какие факторы содействовали таким результатам? "Крейслер" - корпорация с основной ориентацией на проектирование и производство автомобилей. В этой области корпорация ведет работы почти 37 лет и за это время выпустила более 25млн. легковых автомашин и 2млн. грузовых. Подобно другим компаниям, занятым проектированием, промышленным производством и торговлей, корпорация "Крейслер" во вторую мировую войну производила много видов продукции, не входящей в номенклатуру обычных для данной компании типов и видов. Правительство просило корпорацию принять участие в большом ряде работ и использовать опыт в области проектирования, производственную мощность и умение организовать управление.

ОПЫТ ВТОРОЙ МИРОВОЙ ВОЙНЫ
Первым опытом участия корпорации в выпуске продукции для нужд войны было производство среднего танка, который был изготовлен по требованию руководителя работ в области производства средств вооружения. 3 августа 1940г. был подписан первый контракт на производство 1000 танков М-3. Корпорация "Крейслер" создала специальную проектную и конструкторскую организацию, построила завод и начала выпуск первых танков в апреле 1941г. В июле 1941г. был реализован график выпуска 5 танков в день, а к концу войны выпуск был доведен до 50 танков в день. Производство организовали по принципу линейного конвейера. В соответствии с требованиями действующей армии компания выпустила 14 различных моделей, для этого приходилось вносить изменения в проекты и конструкции и перестраивать график работ. Завод по производству танков, построенный корпорацией "Крейслер", был первым в США заводом этого типа и послужил моделью для всех других заводов по производству танков, построенных в 1941-1945г.

Корпорация организовала также производство 27-цилиндрового двигателя для бомбардировщика В-29 по принципу линейного конвейера. Работа была трудно выполнимой, с очень сложной спецификацией и исключительными требованиями к точности и надежности, но она была крайне важна для успешного завершения войны на Тихом океане. Был построен новый завод площадью 6млн. квадратных футов, несмотря на отсутствие стали необходимых строительных профилей. Производство двигателя оказалось довольно эффективным. За время войны было выпущено 18000 двигателей, а стоимость каждого снижена с 25000 до 11000 долларов. Корпорация "Крейслер" приняла также участие в работах по Манхэттенскому проекту, изготовив около 1000 дистилляционных установок для Окридж.

В тот период, когда корпорация была занята выполнением этой большой программы работ, другие секторы корпорации выпустили около 5млрд. снарядов 45- и 30-мм калибра, огромное количество фюзеляжей боевых самолетов и компонентов к ним, 400000 грузовиков и тягачей и многое другое. В производстве каждого из этих видов продукции для нужд войны пришлось решать новые задачи в области планирования, организации, управления, контроля, разработки методов и средств испытания и измерительной аппаратуры. И хотя материалы и виды продукции в основном были новыми в производстве, оказалось немало сходных черт и элементов.

ПРИМЕНЕНИЕ ОПЫТА АВТОМОБИЛЕСТРОЕНИЯ
Небезынтересно в этом плане проследить путь новой модели автомобиля. Нормальный цикл от зарождения технической концепции до начала производства продолжается три года. На всем пути от кальки до потребителя приходится встречаться с самыми различными вопросами и принимать нужные решения, если корпорация намерена успешно развивать свою деятельность в этой отрасли промышленности, для которой характерна исключительно острая конкуренция. Любое решение в области производства предполагает тщательное проектирование, конструирование, технологическую разработку, испытание и, наконец, хорошую организацию всех процессов производства. Эти процессы охватывают множество различных деталей. Производство многих моделей машин зависит от удачного отбора отдельных узлов и учета географических и экономических требований. Для одних деталей модели может понадобиться до дюжины типов штампов, для других моделей - только два или даже один тип штампа. Автомобилестроение представляет собой производство, опирающееся на огромное множество операций и процессов.

В проектировании, конструировании и производстве новой модели надо реализовать до 80000 отдельных и притом оригинальных технических решений, не учитывая тех, которые связаны с элементами электро- и радиооборудования. По сложности технологии, а также количеству деталей и узлов современная продукция в автомобилестроении близка к новым системам вооружения. Требования руководства работами предполагают строгую дисциплину принятия и выполнения решений в проектировании, в организации и проведении лабораторных испытаний, в выполнении графиков производства по времени, в обеспечении возможно высокого качества и поставке потребителю наилучшей продукции.

Опыт, накопленный в производстве автомобилей, был использован в проектировании и производстве систем оружия "Редстоун", "Юпитер", ракет-носителей для запусков спутников и обитаемых космических кораблей. До того как корпорация "Крейслер" 1 октября 1952г. заключила контракт с военным ведомством на участие в организации и производстве работ по системе "Редстоун", не имелось никакого плана работ в этой области. В начале 50-х годов производство ракетных систем было совершенно новым, технология непрерывно развивалась и совершенствовалась. В 1952г. корпорация "Крейслер", как и многие другие компании, должна была определить свое участие в этом совершенно новом производстве. Напомним, что в ту пору не было определенности в основных характеристиках программы по времени и стоимости, все оставалось в тумане.

Программа работ "Редстоун" ни по объему, ни по сложности не имела прецедентов. Разумеется, был известен опыт доктора Роберта Годерда в производстве ракет в 20-е годы, опыт экспериментов, выполненных военным ведомством в 30-е годы, и опыт производства неуправляемых ракет в период второй мировой войны. Но все это не могло идти в сравнение с тем, что было начато по программе "Редстоун".

В октябре 1952г. был заключен контракт на 500тыс. долларов, причем корпорация не дала никаких обещаний по поводу дальнейшего участия в работе.

Вскоре корпорация выделила 26 человек из состава ведущих инженеров в области исследований и проектирования, совершенно освободила их от исследовательских и проектных работ по основному производству и направила в арсенал "Редстоун" для совместной работы с группой ученых, руководимой Вернером фон Брауном. В первый год работы этой группы мы усвоили многое из опыта последнего десятилетия. Участие корпорации выразилось преимущественно в области обеспечения технических решений. Тогда мы еще не освоили системное проектирование, однако в общее решение задачи корпорация внесла свой вклад, основанный на опыте исследований, проектирования, организации, разработки технологии, знания методов производства. Постепенно, по мере развития программы работ, в организации, созданной корпорацией, приняли участие 650 человек.

ПРОИЗВОДСТВО РАКЕТ
В конце 1955г. правительство решило создать на базе ракеты "Редстоун" баллистическую ракету "Юпитер" средней дальности, а на основе последней разработать ракету для подводных лодок. Это решение предопределило необходимость перехода к производству этих систем. Так начался резкий рост работ во второй половине 50-х годов. Наличие основной организации, работавшей в тесной связи с армейской бригадой в арсенале "Редстоун", сделало возможным увеличить число занятых в этих системах 650 человек в 1955г. до 11800 к октябрю 1958г. После того как в арсенале "Редстоун" были разработаны необходимые решения, были выданы заказы на проектирование и конструирование отдельных элементов системы группе контракторов.

Корпорации "Крейслер" было поручено проектирование конусообразной носовой части. Некоторое время ушло на организацию проектирования и испытания, а затем на моделирование полета в лабораторных условиях. 10 декабря 195г. успешно был проведен запуск. Это, возможно, наиболее выдающийся пример использования лабораторных методов испытаний, разработанных в автомобильном производстве, для успешного проведения испытаний совершенно иной технической системы. На организацию испытательной лаборатории было израсходовано около 250000 долларов, а каждое испытание стоило 50000 долларов.

Хотя программа работ стремительно росла, чувствовалось, что ею руководят и управляют опытные люди. Это обстоятельство благоприятствовало тому, что новая техническая проблема решалась в темпах, близких к расчетным графикам. В проектировании новых видов продукции должны быть ясно представлены ограничивающие факторы, проанализированы различные критерии и отчетливо выявлены возможности выбора решения. В целях уменьшения расходов представители министерства армии анализировали различные варианты требований, которые могли быть удовлетворены при соответствующем объеме выполнения программы. Систематически исследовались также различные аспекты производства. Это послужило основой развития общей программы работ в период с октября 1955г. до декабря 1958г.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
Первоначальная организация, созданная корпорацией "Крейслер", базировалась на принципе, по которому лица, занимавшие руководящие позиции, в самом начале работ должны выполнять должности минимально трех, желательно даже пяти лиц. Таким образом, в начальной стадии человек мог носить пять значков, но по мере расширения программы работ он должен был сбросить четыре, так как в организации появлялись люди, способные быстро освоить новые обязанности. Здесь действовали два принципа: 1) потенциальные нужды организации и 2) возможности индивидуального прогресса. Это значит, что если в организации нет нужных людей, то руководитель не сможет выполнять более сложную работу, а следовательно, не может рассчитывать на более высокий оклад. Этот принцип управления действовал исключительно хорошо. Доказательством тому служит выполнение графиков работ точно в срок, а иногда и до срока.

Многое зависело от потребителя. Если он недостаточно хорошо организован, то очень трудно спланировать и организовать работу и идти навстречу его требованиям.

К сожалению, нельзя составить чертеж или схему планирования на десять лет вперед, либо план действий, пригодный для всех случаев. Опыт, разум и знания могут и должны подсказать, как действовать в постоянно изменяющихся условиях. Если кто-либо намерен через три года выступить на рынке с новой моделью, он должен выполнить в определенные сроки определенные мероприятия. Он обязан учесть и изменения в технике и технологии, возможные в эти три года, и их влияние на рынок сбыта. Это особенно важно в современной передовой технологии, развитие которой таит в себе очень много элементов неизвестного. Делая новый шаг, необходимо заботиться о гибкости, чтобы появление какого-либо новшества не повлекло за собой значительных трудностей в перестройке. Каждый вид деятельности имеет свои методы, но в конечном счете все сводится к графикам сроков выполнения работы и расчетам затрат. Что касается расчетов стоимости, прибыли и убытка, выигрыша и потерь, то уже в начальных стадиях программы работ обнаруживаются плюсы и минусы в расчетах. Главная задача заключается в том, чтобы сбалансировать их и в конечном итоге не иметь значительных перерасходов. Этого иногда удается достигнуть соответствующими мерами контроля.

Работая над морской баллистической ракетой под руководством адмирала Рейборна, корпорация "Крейслер" использовала те же принципы, которые до того были применены в цикле производства автомобилей, в частности метод ПЕРТ, позволяющий оценить и определить эффективность в определенных узловых точках времени. Когда мы работаем над моделями 1963г., нашей прямой обязанностью является помнить об элементах моделей 1964г., если мы намерены и в следующем году продолжать соревнование в производстве и сбыте. Эта аналогия может казаться чрезмерным упрощением по отношению к проблемам создания сложной системы, но тем не менее это остается одним из основных принципов. Выделение критических позиций в системе организации дает возможность сосредоточить внимание на возможных изменениях и решениях, которые должны быть приняты в целях своевременного выполнения данной задачи.

ПОБУЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
В одну из пятниц, около 5час. вечера, мы пережили тревожные минуты, когда оборвался канат, которым пользовались для перевозки ракеты "Юпитер" от одного участка сборки к другому, расположенному на той же линии сборки. В результате проверки, проведенной сразу же, было установлено нарушение некоторых элементов ракеты в результате падений. Руководители предприятия сообщили, что они обязаны в ближайшую среду сдать ракету. Для восстановления ракеты было рекомендовано ее разобрать, проверить все элементы и детали и затем снова собрать. В нормальных условиях эту работу можно выполнить в три недели. Но работу вели не покладая рук, без перерывов, с последовательными сменами, и заказ был выполнен в срок, установленный графиком. Испытания показали, что это была лучшая из ракет, когда-либо изготовленных нами. Этот пример я привожу не для того, чтобы рекомендовать бросание ракет и их последующую переборку как метод работы. Я только хотел показать, что может быть сделано организацией, когда мотивирована необходимость в выполнении определенной работы.

Если бы нам пришлось все начинать сначала, то вместо постепенной замены каждого руководителя тремя или пятью, мы, возможно, требовали бы замены его десятью. Это позволило бы сократить число часов, отдаваемых работе, и удлинило бы время, которое можно провести с семьей. Однако наиболее успешно были выполнены программы, в которых работы проводились с большим напряжением сил. Поэтому размышления о том, как бы мы поступили, если бы пришлось все начинать сначала, выражают только благодушные желания. Если можно говорить об уроке, усвоенном нами, то он сводится к следующему: всегда есть и будет работа, которую могут выполнять только высококвалифицированные люди, но таких людей всегда мало. Я не думаю, что персонал можно оставлять в резерве в ожидании времени, когда его можно будет использовать. Человек высокой квалификации полезен в этом своем качестве, если он занят в работе.

Тесная связь между руководством, инструктированием, наблюдением, измерением и контролем реальна, по каждый руководитель должен предусмотреть возможность выполнения всех этих функций в условиях изменяющейся среды. В будущем все труднее будет выполнять такую роль, но вместе с тем станет повышаться ее значение.

РАЗДЕЛ ЧЕТВЕРТЫЙ
ПРОГРАММЫ РАБОТ ДЛЯ ВОЕННО-МОРСКОГО ФЛОТА
В последние десятилетия значительно изменились задача и роль военно-морского флота. Долгое время его считали "первой линией обороны" в возможной войне. Вместе с ростом потенциала ядерных средств эта роль уменьшилась. Однако значение флота и в первую очередь его авианосных ударных соединений возросло для ведения ограниченных войн. Об этом говорит опыт войны в Корее, операции в районе Формозы [О.Тайвань. (Прим. ред.)] и Ливана.

Эта основная задача военно-морского флота изменилась под влиянием новых революционизирующих путей развития оружия. "Поларис" - морская баллистическая ракета, поступившая на вооружение военно-морского флота,- усилила его стратегическую роль. Военно-морской флот стал составной частью всей системы стратегического сдерживания. Программа "Поларис" представляет собой один из наиболее значительных в наше время проектов больших систем оружия, по своему размаху и объему, а тем более по сумме затрат превосходящий программы работ по атомной и водородной бомбам.

Подобно армии и военно-воздушным силам военно-морской флот перестроил свою организационную структуру для успешного выполнения функций согласно принципу интеграции на основе системного руководства.

Необходимость интеграции на основе системы оружия привела к тому, что в середине 1959г. два крупных органа министерства военно-морского флота - Управление артиллерии и Управление аэронавтики - слились в единое Управление военно-морского вооружения.

В соответствии с принципом программного управления военно-морской флот приспособил свою внутреннюю организационную структуру для координации разнообразных в функциональном отношении видов деятельности. Это было достигнуто путем выделения головных органов или учреждения особых управлений с задачей организационной и технической интеграции, подобных, например, Управлению специальных проектов для системы морских баллистических ракет. В рамках такой организации на головной орган или специальное управление возлагается вся ответственность за руководство созданием определенной системы оружия.

Военно-морской флот широко использовал участие внешних контракторов для технического руководства. Однако эти контракторы привлекаются лишь для консультации. Их полномочия очень ограничены, особенно там, где это касается руководства деятельностью других контракторов. Военно-морской флот строит систему управления на основе строго централизованного внутреннего контроля и строгих ограничений в передаче частной промышленности функции руководства системами. На флоте продолжает создаваться сильный внутренний аппарат для проведения исследований, разработок, испытаний и оценки.

Первый в разделе доклад вице-адмирала Рейборна "Управление программами работ по морским баллистическим ракетам" призывает к необходимости улучшить системы планирования, контроля и принятия решений. Докладчик подчеркивает, что в организации передовых систем управления нужна такая же точность, аккуратность, целеустремленность, какая установилась в системах проектирования и разработки технических систем. Далее детально описываются элементы и субсистемы в системе морских баллистических ракет: ракета "Поларис", устройства для запуска ракеты, приборы для управления стрельбой, навигационное оборудование, оборудование для испытаний и подготовки личного состава.

Все это оказалось необходимым разработать заново или существенно усовершенствовать в процессе создания системы.

Докладчик показывает то новое в сфере управления и организации, что можно видеть в подходе военно-морского флота ко всей программе работ. В докладе подробно описана организация Управления специальных проектов, причем выделена роль отдела планов и программ, и технического отдела. Адмирал Рейборн подчеркивает, что в проектировании и развитии работ по системе "Поларис" нельзя было допустить "обычные методы бизнеса". Необходимо было значительно улучшить стандартные методы работы для поднятия эффективности управления и научных исследований, техники и технологии. Подробно рассмотрены принципы управления и организации, нашедшие применение в программе работ по системе "Поларис". Большое внимание сосредоточено на принципах и методах оценки программы. Неоднократно подчеркивается значение исчерпывающего и подробного определения проблемы, а также планирования. Работа центра управления на высшем уровне, разработка планов управления программами, использование отчетов по узловым пунктам, метода линий балансирования и метода ПЕРТ - вся группа проблем рассматривается в плане использования средств управления при оценке выполнения программы.

В докладе "Управление программой работ, выполняемой в сжатые сроки" Стенли Бернс описывает роль фирмы "Локхид" как контрактора в работах по программе системы "Поларис". Он отмечает, что контрактор перестраивал систему организации и управления в соответствии с тем, как это совершалось в военно-морском флоте. Подчеркиваются новые усилия, новая среда, необычный характер новых требований, которые не могли быть удовлетворены на базе старых навыков, умения и квалификации.

Система "Поларис" должна быть воплощена в автономной подвижной боевой единице, готовой к использованию в любой момент времени и в любом месте. Любой элемент такой системы должен быть готов к действию. В противном случае система в целом не может быть использована. Это создает много трудностей и требует большого внимания в работе всех лиц, связанных с выполнением программы. Докладчик сообщает, как была разработана вся организация работ по системе "Поларис". В этой связи он говорит о системе "баланса усилий", как выражения того факта, что система, как конечный продукт работ, представляет собой сочетание самой ракеты, стартового оборудования, экипажа и плана интеграции этих элементов в соответствии с оперативными требованиями заказчика.

Все многообразие видов деятельности должно быть тщательно исследовано для установления критических точек и пунктов концентрации внимания органов управления на этих пунктах и точках. Анализ работы по программе и времени, необходимому для ее выполнения, подтверждает, насколько важно избегать внесения изменений в разработанные проекты и конструкции. Такие изменения следует тщательно проверять и контролировать.

Докладчик считает, что использование таких средств и методов, как ПЕРТ, может оказать большую помощь, но результаты этого использования зависят от достоинств и качества первоначальных планов, так как ПЕРТ может лишь представить график для выполнения этих планов. Наконец, докладчик подчеркивает значение проблем связи в программе работ.

В докладе "Программа работ по ракете "Сайдвиндер" Уильям Маклин рассказывает о программе работ, значительно отличающейся от программы "Поларис" по видам деятельности, по их масштабу, по затратам и по характеру используемых средств управления. В первый период развития работ по программе "Сайдвиндер" разработка системы ракеты воздух-воздух и воздух-земля вызвала бурную критику. Бригада проектировщиков решила использовать весь набор антиракетных настроений как материал для проектирования. Докладчик считает такой подход возможным принципом руководства работами: в ряде случаев учет возражений, выдвинутых против существующей системы, обеспечивает творческий подход к разработке новой системы. Заслуживающие внимания возражения открывают возможности для разных подходов к решению поставленной задачи, в то время как использование стандартных спецификаций сковывает мысль и привязывает ее к одному решению.

Идеи организации программы работ "Сайдвиндер" и управления ею были относительно простыми, главным образом потому, что в ней участвовало немного лиц, и все они ранее работали вместе. Все участники хорошо знали, что нужно делать, и в течение всего периода работы имели возможность проверить и испытать любую новую идею. Опираясь на опыт в выполнении программы работ "Сайдвиндер", Маклин пытался наметить определенный подход к разработке подобной системы, могущей рассчитывать на успех. Автор считает целесообразным дублирование новых программ. Одна программа должна обеспечиваться обычным уровнем ресурсов и основываться на стандартных методах работы. При этом на другую программу должно быть выделено 10% ресурсов по отношению к первой. Первая программа может опираться на консервативный подход и использование значительного числа уже известных элементов, вторая программа может подходить к решению проблемы на основе более рискованных методов и основываться на предположении существенных научных и технических достижений. Маклин считает, что нынешняя система управления, осуществляемая правительственными органами, мешает выполнению проекта на основе того пути, какой он намечает.

Эти три доклада представляют разнообразные точки зрения на систему управления сложными программами работ. Рейборн и Бернс ориентируются на определенные задачи, графики и нормативы, Маклин стоит за гибкое использование идей ученого для обеспечения значительных достижений в технологии и методах работы.

#13
УПРАВЛЕНИЕ ПРОГРАММАМИ РАБОТ ПО МОРСКИМ БАЛЛИСТИЧЕСКИМ РАКЕТАМ
Вице-адмирал У.Э.Рейборн, заместитель начальника военно-морских операций по исследованиям и разработкам
В век завоевания космического пространства и стремительного взлета науки и техники руководители не смогут успешно идти в ногу со временем, если не будут вооружены соответствующими динамическими, непрерывно развивающимися средствами и методами управления. Сложные комплексы работ по производству новой техники выдвигают новые требования к руководителям и налагают на них новые обязанности: обеспечить эффективное руководство в условиях непрерывного притока новых и постоянного изменения и совершенствования традиционных технических средств и технологических методов. В области государственного управления и управления промышленностью и промышленным производством стоит одна и та же проблема: формирование трамплина для совершенствования систем планирования, контроля и принятия решений. Для решения этой общей для них задачи нужен такой же методичный, организованный путь разработки передовых систем управления, какой уже стал обычным в разработке передовых технических систем.

С декабря 1955г. на Управление специальных проектов военно-морского флота возложена задача в возможно более сжатый срок разработать, сконструировать и обеспечить возможность оперативного использования морских баллистических ракет [Fleet Ballistic Missiles - FBM. (Прим. ред.)]. Работа, осуществляемая в этом направлении Управлением специальных проектов, протекает в рамках общей программы морских баллистических ракет. Для выполнения этой программы оказалось необходимым создавать не только новые технические системы, но и новые, значительно более совершенные системы организации и управления.

Система "Поларис" - крупнейшая и наиболее значительная и сложная система оружия, используемая в настоящее время для обеспечения обороноспособности страны. В ее разработке пришлось сочетать широкий круг составных элементов, и на этой основе обеспечить эффективное и уравновешенное единство людей, технических средств и методов работы. Когда в этой связи говорят о людях, то имеют в виду не только хорошо обученные и подготовленные экипажи подводных лодок, но и служащих Управления специальных проектов, а также многие тысячи людей, занятых в государственных органах и организациях промышленности и связанных с этими работами. Технические средства - это множество субсистем морской баллистической ракеты, в частности, сама ракета "Поларис", субсистемы запуска ракет, управления их полетом, навигационного оборудования лодки, оснащения и оборудования для целей обучения, испытательного и вспомогательного оборудования. Почти все они должны быть разработаны заново или существенно усовершенствованы. К методам относятся как способы технического проектирования, так и системы организации и управления.

В роли руководителя работ по системе оружия Управление специальных проектов выполняло следующие функции:
1) разработки, испытания и производства ракеты "Поларис";
2) координации проектирования и строительства подводных лодок, оснащенных ядерной энергетикой, и разработки совершенных систем связи;
3) разработки, испытания, производства систем запуска ракет, управления их полетом, навигационных систем, а также оборудования и устройств для обслуживания ракет;
4) обучения и подготовки специального персонала, включая экипажи атомных подводных лодок, их плавбаз, а также центров сборки, регулировки и хранения ракет;
5) руководства испытаниями для обеспечения своевременной передачи флоту системы оружия в состоянии оперативной готовности;
6) конструирования и оборудования всех производственных мощностей, включая производство, сооружения, средства контроля, испытаний и снабжения;
7) управления финансами и другими ресурсами по всей программе "Поларис".

Организационная структура Управления специальных проектов в системе руководства военно-морским флотом уникальна. Управление - относительно небольшая организация, в которой заняты военные и гражданские лица. Она наделена полномочиями, необходимыми для выполнения всех задач, предусмотренных программой работ. Соответственно этому определен круг ее обязанностей. Программа работ по ракете "Поларис" совершенно нова для военно-морского флота и существенно отличается, например, от известной программы обеспечения противолодочной обороны.

Начальник Управления специальных проектов отчитывается непосредственно перед министром военно-морского флота, являющимся председателем комитета по морским баллистическим ракетам. Программа работ по морской баллистической ракете, после просмотра ее Научным консультативным комитетом при министре обороны, Объединенным комитетом начальников штабов, Советом национальной обороны, утверждается в целом министром обороны. Право контроля над всей программой работ и отдельными системами, как и право контроля над использованием бюджетных ассигнований, принадлежит в первую очередь министру обороны. Общее направление работ по программе устанавливает Начальник военно-морских операций. Начальнику Управления специальных проектов как руководителю работ по системе вооружения предоставлена большая свобода действий в определении сфер деятельности, а также требований, предъявляемых к каждой сфере, и в координировании их деятельности. Он наделен правом распоряжаться выделенными фондами и контролировать их использование, изменять направление фондов в соответствий с изменениями в научных исследованиях, разработках и организации работ, составляющих сложный комплекс всей программы. На Управление специальных проектов возложено установление видов работ, фаз и этапов их выполнения, направление технических средств, оценка хода выполнения работ и ответственность за руководство финансами и использование ассигнований.

ОБЩАЯ КОНЦЕПЦИЯ И КОМПОНЕНТЫ СИСТЕМЫ "ПОЛАРИС"
Общая идея системы "Поларис", идея запуска ракеты с ядерным зарядом с подводной лодки, оснащенной ядерной энергетикой, говорит об одаренности и силе воображения ее авторов. Для реализации этой идеи следовало шагнуть далеко вперед на многих участках производства и во многих технических методах. Успех программы в значительной мере можно приписать тому пути, который был избран с самого начала работ. В начале 1956г. ведущие ученые и практики, привлеченные к работе по программе "Поларис", собрались на сессию по разработке плана работ, рассчитанного на длительный срок. Четыре месяца они совместно анализировали содержание всех работ, очертили круг технических задач и взаимоотношения и связи между различными субсистемами. Они сделали попытку предсказать возможное состояние работ в ближайшие пять лет и разработали эскизы и схемы развития всей программа работ. Это было очень трудное дело. По сложности его можно сравнить с созданием заново автомобильной промышленности. Система "Поларис" была создана при отсутствии опыта, необходимого для разработки основных направлений.

В январе 1957г. министр обороны разрешил начать работу, и меньше чем через четыре года первая подводная лодка "Джордж Вашингтон" с полным комплектом ракет вышла на патрулирование. Такой результат работ в значительной мере объясняется эффективностью работ по разработке планов и программ, выполненных в 1956-1959гг.

В систему морской баллистической ракеты входит подводная лодка, ракеты и все средства связи, навигации, управления, необходимые для того, чтобы донести боевой заряд с подводной лодки до дели по баллистической траектории. Хотя сама система состоит из пяти субсистем (ракеты, подводной лодки, систем навигационного обеспечения систем, управления стрельбой и систем, обеспечивающих запуск ракеты), программа в целом включает много важных вспомогательных элементов. К ним относятся суда для проведения испытаний, плавбазы, средства командной связи, центры обучения, средства обеспечения производства, центры сборки, проверки и хранения ракет.

РАКЕТА "ПОЛАРИС", названная так в честь Полярной звезды,- двуступенчатая баллистическая ракета, оснащенная ракетными двигателями, работающими на твердом топливе, и автономной системой управления. "Поларис А-1" рассчитан на дальность в 1200 морских миль. Длина ракеты равна 28 футам, диаметр ее около 4.5 футов, вес - 30000 фунтов. Ракеты этой первой серии установлены сейчас на пяти подводных лодках.

"Поларис А-2" имеет радиус действия в 1500 морских миль. Первая пробная ракета этого типа была запущена 23 октября 1961г. с подводной лодки "Этан-Аллен", погруженной у берегов Флориды. "Поларис А-2" в середине 1962г. принят на вооружение. Сейчас проектируется "Поларис А-3" с радиусом действия в 2500 морских миль.

Инерциальная система управления ракетой "Поларис" оснащена исключительно точными гироскопами, аппаратами для измерения ускорений (акселерометрами) и бортовой вычислительной машиной.

После запуска система управления выводит ракету на заданный курс, и, если ракета уклоняется от курса под влиянием ветра или каких-либо иных факторов, система управления автоматически рассчитывает новый курс и выводит ракету на этот курс.

ПОДВОДНАЯ ЛОДКА. В системе морских баллистических ракет подводная лодка типа "Джордж Вашингтон" имеет длину 380 футов, ширину 33 фута и водоизмещение 5900т. Сейчас строятся две лодки больших размеров. Подводная лодка типа "Этан-Аллен" имеет длину 410 футов и водоизмещение 6900т. Подводные лодки типа "Лафайет" имеют длину 425 футов и водоизмещение 7000т. С подводных лодок типов "Этан-Аллен" и "Лафайет" можно будет запускать ракеты "Поларис" всех трех серий. Подводные лодки типа "Джордж Вашингтон" будут переоборудованы для этого при первом капитальном ремонте.

Подводные лодки всех трех типов оснащены паровыми турбинами и атомными реакторами с водяной системой охлаждения. Подводная лодка вооружена 16 ракетами "Поларис", размещенными в восьми парных секциях вертикальных шахт. На лодках установлены аппараты для регенерации воздуха. Электролитные кислородные генераторы обеспечивают получение на подводной лодке кислорода из морской воды.

НАВИГАЦИЯ. Для успешного запуска ракеты должны быть известны две позиции: цели и стартовой установки. В системе морской баллистической ракеты позиция стартовой установки непрерывно изменяется. Именно поэтому в системе приобретает огромное значение точность определения места подводной лодки. На подводных лодках используются различные взаимно дополняющие способы определения места с исключительной точностью. Основой системы навигации является корабельная инерциальная навигационная система (СИНС) [Ship's Inertial Navigation System - SINS. (Прим. ред.)] - сложная система гироскопов и акселерометров, постоянно вырабатывающая координаты места лодки.

На каждой подводной лодке имеется три системы СИНС, действующие на основе взаимного контроля. Системы, подобные СИНС, обеспечили в 1958г. походы подводных лодок "Наутилус" и "Скейт" в их историческом путешествии под полярным льдом и совсем недавно поход "Тритона" в его 84-дневном подводном плавании вокруг света. Точность системы СИНС была проверена также на опытном судне "Компас Айленд", совершившем переход в 100000 миль.

СИСТЕМА СВЯЗИ. Возможность поддерживать радиосвязь с погруженными подводными лодками известна уже давно. Системы связи, используемые для этой цели, устроены так, что не раскрывают местонахождение подводной лодки. Проведенные в последнее время испытания снова подтвердили, что система связи военно-морского флота США охватывает все пункты на земном шаре и обладает достаточной технической мощностью для передачи необходимых команд ракетным атомным подводным лодкам, находящимся в подводном положении.

СРЕДСТВА ЗАПУСКА РАКЕТЫ. Ракеты "Поларис" выбрасываются сжатым воздухом из шахты до определенного уровня над поверхностью воды, где включаются ракетные двигатели. Эта система использует преимущества надежности и мгновенности зажигания твердого топлива, используемого в системе "Поларис".

ПЕРСОНАЛ. На каждой ракетной лодке имеется два экипажа: "синий" и "золотой". В каждом из них около 110 человек, включая офицеров. Экипажи чередуются - один остается в очередной патрульной службе на лодке, другой в это время проходит обучение в специальных пунктах на берегу по программам тренировки персонала подводных лодок. Для экипажа ракетных подводных лодок установлен срок предварительного обучения в 8-12 месяцев. После обучения комплектуют экипаж подводной лодки. Военно-морской флот имеет специальные пункты подготовки, главным из них является Военно-морская ракетная школа в Дем-Неке (штат Виргиния). После предварительного курса обучения по теории транзисторов, теории вычислительных машин, алгебре логики и электронным схемам экипаж ракетных подводных лодок изучает оснащение и оборудование, функции всей системы "Поларис", правила ухода за ней.

СРЕДСТВА ОБЕСПЕЧЕНИЯ. Средства обеспечения включают полигоны для испытания ракет, военно-морские верфи, плавбазы подводных лодок, суда для испытаний ракет и навигационных систем. Главный район испытаний - мыс Канаверал (штат Флорида). Здесь имеются стартовые площадки, здания для сборки и проверки ракет, мастерские для проведения ремонта и базы снабжения.

В Канаверале базируется судно "Обсервейшен Исланд" для экспериментальных запусков ракет. На нем оборудованы лодочные системы запуска и управления ракетами.

Полетные испытания "Полариса" осуществляются в Канаверале. Частичные испытания элементов ракеты проводятся в Пойнт-Мугу, Сакраменто, Сан-Франциско, Чайна-Лейк (в Калифорнии), на острове Сен-Клемент у берегов Калифорнии, в Кардероке, Камберленде (штат Мериленд).

Для проведения специального и капитального ремонта ракетных подводных лодок используются специально оснащенные верфи военно-морского флота в Портсмуте (Нью-Гемпшир), Чарльстоне (штат Южная Королина) и Брементоне (штат Вашингтон).

База вооружения и снаряжения военно-морского флота в Чарльстоне служит пунктом сборки и погрузки ракет. Сюда от предприятий контракторов поступают целые секции и субсистемы ракеты, включая двигатели, средства контроля, управления и судовождения; здесь их собирают, выверяют и хранят или погружают на борт подводной лодки.

Плавбаза "Протеус" базирующаяся в Холи-Лох (Шотландия), снабжает, производит мелкий и средний ремонт ракетных подводных лодок и оказывает другие услуги. Здесь же подводные лодки снабжаются ракетами. Вторая база "Ханли" спущена на воду 28 сентября 1961г. Это первая плавучая база подводных лодок, построенная после окончания второй мировой войны. Строится также третья плавбаза ракетных атомных подводных лодок.

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ СПЕЦИАЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ
Управление специальных проектов, сформированное министром военно-морского флота в ноябре 1955г. и приступившее к работе в начале 1956г., сохранило и сейчас свою первоначальную организационную структуру. Начальник подчинен непосредственно министру военно-морского флота, являющемуся председателем Комитета по морским баллистическим ракетам. Это избавляет от необходимости ждать утверждения ассигнований или изменений в программе работ какой-либо инстанцией управления, размещенной между начальником Управления и министром военно-морского флота. В начале Управление артиллерии, а затем Управление военно-морского вооружения оказывали помощь Управлению специальных проектов преимущественно в административной области.

Управление специальных проектов состоит из двух отделов и периферийных органов. В 1956г. для координирования деятельности министерства армии по созданию ракеты "Юпитер" с запуском из-под воды были сформированы отдел планов и программ, технический отдел, а также представительство в агентстве баллистических ракет министерства армии в Редстоуне (штат Алабама). Технический отдел состоит из секторов, несущих ответственность за главные субсистемы, в частности за субсистемы запуска и обслуживания контроля и управления, навигации, испытаний и оснащения, строительства и переоборудования судов. В декабре 1956г. в связи с переходом к системе "Поларис" создан сектор ракет. Отдел планов и программ состоит из трех секторов: планов и программ, учета выполнения программ, ресурсов. В 1962г. сформирован сектор управления и личного состава с функциями планирования, разработки и анализа основного направления административного руководства и определения потребности в гражданском и военном персонале. В 1960г. организован административный отдел, несущий ответственность за выполнение услуг в области почтовой связи, отчетности, конторских услуг, службы безопасности и пользования технической библиотекой.

В аппарат начальника управления входят помощники высшего уровня, главный исследователь, помощник по судостроению, помощник по медицинской службе и помощник по техническим вопросам. РУКОВОДИТЕЛЮ ТЕХНИЧЕСКОГО ОТДЕЛА подчинены главный инженер, руководитель технических планов и помощники по эффективности системы вооружения, по системам связи, по анализу проектирования системы, оснащению материалами, по планированию и контролю производства. РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА ПЛАНОВ И ПРОГРАММ имеет помощника по совершенствованию систем организации и управления. Это единственный в правительственном аппарате орган, имеющий исключительную и единственную в своем роде цель - быть инициатором и разрабатывать новые и усовершенствованные системы организации, управления и принятия решений.

ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ
Формируя эффективное и действенное управление программой работ по созданию системы морских баллистических ракет, Управление специальных проектов осуществило определенные идеи. Было очевидно, что для успешного выполнения этой программы непригодны обычные методы управления. Эффективные методы и средства управления должны быть разработаны с таким же вниманием и тщательностью, как в тех случаях, когда речь идет о поиске новых научных и технических решений. Было также ясно, что для успешного интегрированного управления программой "Поларис" нужны экстраординарные методы эффективного планирования, связи, координирования, контроля и оценки. Эта программа не должна быть связана традиционными условностями или скована силой сопротивления всякому изменению, устремленному к улучшению и совершенствованию. Руководимый мной штаб и привлеченные нами контракторы должны были все время критически оценивать методы организации и управления, искать новые и лучшие способы, ведущие к более совершенным результатам.

Коротко расскажем об идеях, осуществленных для обеспечения успеха в работе по системе "Поларис".

ПОЛНОМОЧИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Начальник Управления специальных проектов наделен всеми полномочиями, и на него возложена вся ответственность за интегрированное управление программой работ по морским баллистическим ракетам. Он в свою очередь передал руководящим сотрудникам своего управления такие же четкие, ясные и широкие полномочия и возложил на них ответственность по управлению секторами и участками программы, но никогда не передавал таких полномочий организациям, стоящим вне военно-морского флота.

УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ КАК ЕДИНСТВОМ ЕЕ КОМПОНЕНТОВ. Программу работ по созданию морских баллистических ракет всегда рассматривали как совокупное единство. Успешное управление им зависит от своевременной поддержки и обеспечения, оказываемых всем составным частям или элементам программы. Этот принцип имеет исключительное значение потому, что исключение или задержка какой-либо составной части программы затормозит выполнение всей программы и образует препятствие в создании системы оружия.

ПОДХОД К СИСТЕМАМ УПРАВЛЕНИЯ. В самом начале работы Управления специальных проектов было признано, что успех в управлении системой зависит от гармонии и согласования как технических, так и организационных аспектов программы. Для интегрированного управления и эффективной системы принятия решений необходимо постоянно сочетать знание, диагноз и прогноз влияния на программу работ по крайней мере трех факторов: времени, необходимого для выполнения программы, ресурсов, которые должны быть использованы, и меры технического прогресса. В соответствии с этим должно строиться и управление программой.

ГИБКИЕ ПРИЕМЫ АДМИНИСТРИРОВАНИЯ. Для осуществления эффективного и действенного управления необходимо исключить сковывающие традиционные приемы, мешающие быстро двигаться вперед. Иначе говоря, исключить обременительное бумажное творчество и многочисленные ступени утверждения и санкционирования, парализующие любое действие. Приемы администрирования должны быть максимально гибкими.

БРИГАДА УПРАВЛЕНИЯ. Управление специальных проектов сначала называлось бригадой управления программой работ по морским баллистическим ракетам. На бригаду была возложена обязанность управлять всеми видами деятельности - это значит руководить деятельностью, в которой принимают участие 11000 организаций промышленного и государственного аппарата. Термин "руководство" относится к техническому планированию, организации и управлению. В применении к руководству программой работ по "Поларису" речь идет о деятельности всех секторов, включая те, в которых заняты ученые и инженеры.

ПОЛОЖИТЕЛЬНОЕ ОТНОШЕНИЕ К НОВЫМ МЕТОДАМ. Персоналу руководства всегда внушают настоятельную необходимость положительно относиться к новым методам управления и постоянно стремиться к их улучшению и совершенствованию. Их постоянно побуждают искать и применять лучшие методы и средства, напоминая, что как бы ни казались хороши существующие приемы, всегда остается возможность их улучшения и совершенствования.

МОТИВИРОВАНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. Работы, выполняемые всеми участниками программы "Поларис", мотивированы, и их значение ясно всему персоналу Управления и всем контракторам уже по тому месту, которое занимает программа работ по морским баллистическим ракетам в обороне страны. Все участники программы гордятся тем, что они являются непосредственными участниками большой программы работ по "Поларису", совместно выполняемой государственными органами и промышленными организациями. Персонал, глубоко проникнутый этими идеями и побуждениями,- таков первый ключ, открывающий дверь, ведущую к успеху программы "Поларис".

НЕОБХОДИМОСТЬ ПРИСПОСАБЛИВАТЬСЯ К УСЛОВИЯМ РАБОТЫ. Настойчивая необходимость изменять и совершенствовать методы работы по всей программе морских баллистических ракет порождает неустойчивость и неопределенность в работе. Управление специальных проектов поощряет проявление гибкости и способность персонала приспосабливаться к изменяющимся условиям работы, наличным ресурсам и технологии.

ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ПУНКТ УПРАВЛЕНИЯ. В Управлении создан Центр управления [S.P. Management Center. (Прим. ред.)], ставший центральным пунктом разработки эффективных методов управления всей программой работ по морским баллистическим ракетам и одновременно центром планирования, связи, координирования и критической оценки на самом высоком уровне. В помещении центра директор и весь руководящий персонал, ответственный за программу работ по морским баллистическим ракетам и ее крупным составным частям, независимо от того, занят ли он в государственных органах или в промышленности, синтезируют свои знания и свою деятельность в области управления.

ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ. Управление программой работ по морским баллистическим ракетам осуществляется по точно определенному циклу. Оно начинается с разработки программы, рассчитанной на удовлетворение определенных требований по созданию морской баллистической ракеты как системы оружия. В разработанной программе точно определены все объекты, над которыми предстоит работать, так что весь связанный с работой персонал может понять содержание предстоящей работы. Все объекты выражены в терминах, раскрывающих обязанности каждого и его ответственность за выполнение работы, методы технических решений и их технологического воплощения, необходимые для выполнения работы время, деньги и материальные ресурсы. Весь цикл работы состоит из двух взаимно связанных узлов: узла управления и технического узла. После определения объектов программы начинаются работы по подготовке системы управления и предложений по технике и технологии. После того как эти предложения получили одобрение, они становятся основой для разработки специальных графиков их реализации: а) графика технического проектирования и технического воплощения всей задачи, б) графика управления всей программой работ, в) графика обеспечения системы управления, г) потребности в ассигнованиях, материальных и людских ресурсах. На всех ступенях работ по выполнению утвержденных графиков обязательно представление периодических отчетов, информирующих руководителей и технических администраторов об успехах в выполнении программы, о наличии и использовании ресурсов, о состоянии и перспективах развития технических средств и технологических методов. Оценка этой информации образует основу для принятия руководителями решений, направленных на обеспечение реальных и технически выполнимых методов работы и улучшение перспектив в удовлетворении требований, выдвигаемых общей программой работ. Работы по всему циклу протекают одновременно и непрерывно. Этот метод был принят Управлением специальных проектов с самого начала работ по системе "Поларис".

ОРГАНИЗАЦИЯ СВОЕВРЕМЕННОГО ОСВЕЩЕНИЯ И ОЦЕНКИ ФАКТИЧЕСКОГО ПОЛОЖЕНИЯ. Своевременное освещение и оценка действительного положения на всех ступенях программы работ являются предметом особой заботы в системе управления. Целью организации этого вида деятельности является обеспечение возможности принимать решения, охватывающие весь комплекс работ, а не только отдельные части. Среди данных о положении дел, которые следует систематически освещать, выделяются наиболее нужные для принятия решений, установления связи, координирования и оценки влияния на всю программу работ. Обычно такие данные освещаются и их влияние оценивается еженедельно; это дает руководителям узловых участков возможность действовать, опираясь на свежие данные о состоянии дел в сфере деятельности каждого, о новых проблемах, возникающих здесь, о взаимных связях и влияниях, возникающих в отдельных сферах и программе в целом.

СВЯЗЬ С ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ, ПАРТНЕРАМИ В ПРОГРАММЕ РАБОТ ПО СИСТЕМЕ "ПОЛАРИС". Программа работ по системе "Поларис" реализуется благодаря тесному сотрудничеству с огромным числом контракторов, с промышленными предприятиями, расположенными в разных пунктах страны. Это сотрудничество основано на понимании того, что "оплата" каждого партнера, участвующего в этом большом комплексе работ, зависит от успеха, достигнутого каждым индивидуальным участником и всей их совокупностью.

...

ОЦЕНКА ПРОГРАММЫ РАБОТ
Программа работ по системе морских баллистических ракет осуществляется в условиях исключительно сложных взаимоотношений и скрещивания деятельности промышленных предприятий и государственных органов. Принцип руководства созданием системы оружия и обеспечение постоянного равнения на выполнение всего комплекса работ предполагают разработку средств, необходимых для того, чтобы связать эти сложные взаимоотношения в полностью координированный механизм действия. В самом начале работы в поисках методов и средств управления, которые можно было бы применить в руководстве всей программой работ по морским баллистическим ракетам, были исследованы системы управления, применяемые в ведущих организациях промышленности и государственных органах, связанных с выполнением крупных программ исследований и разработок. Именно тогда в составе управления и был создан Центр управления как узловой пункт анализа на высшем уровне руководства и принятия решений.

Мы опробовали графики Ганта и другие более или менее известные методы, применяемые для анализа выполнения планов. Небольшой опыт пользования этими методами показал, что они не являются средствами управления того типа, в каких нуждается программа "Поларис". В результате было решено разработать новые средства, на базе которых можно было бы осуществить управление этой программой работ. К ним относятся: а) система планирования и управления программой [Program Management Planning - PMP. (Прим. ред.)], которая позволяет на одном листе показать все, что должно быть сделано, кто несет ответственность, наиболее значительные узлы и графики работ по всей программе работ и каждому ее сектору; б) система простого отчета с необходимой информацией о ходе работ у каждого контрактора; в) построенный по типу термометра график, составляемый раз в неделю и дающий представление о состоянии работ на участке, руководимом каждым ответственным сотрудником.

Хотя эти средства и методы управления, разработанные применительно к программе работ по "Поларису", были широко использованы, а часто и просто скопированы разными промышленными организациями и государственными органами для своих целей и этим как бы одобрены, мы никогда не были довольны ими. В начале 1958г. мы сформировали бригаду по исследованию операций, которая должна разработать первую в истории систему измерения и предсказания вероятного хода исследований, проектирования и производства. Через несколько месяцев был разработан, опробован и введен в действие ПЕРТ-метод обзора и оценки программ. Метод ПЕРТ получил международное признание как "крутой взлет в управлении", дающий возможность значительно экономить время в век космических программ.

Важную роль в процессе управления играют такие пути обмена информацией и установления взаимного понимания, как повседневная связь, посещение участков работы, групповые собрания. Эти пути, а также методы систематической и стандартной информации, применяемые на всех ступенях выполнения работ, широко используются для получения необходимых данных, составления нужной документации и принятия на этой основе решений. Это осуществляется на основе системы оценки программы, планирования и отчетов о достигнутых результатах.

Оценка хода работ по программе - постоянный и непрерывный процесс, протекающий во всех ступенях управления и дающий возможность представить себе в любой момент и на любом уровне управления, как проходит работа по всей программе и в отдельных ее фазах, сравнить ход работ с графиками сроков движения к конечной цели, а также представить необходимый отчет в вышестоящий орган управления. Такая система и такие методы обязательны для каждого контрактора и каждой ячейки, принимающей участие в работе по программе. Все они должны систематически оценивать ход работ в своих пределах и сообщать в Управление специальных проектов о состоянии работы, о возникающих проблемах и рекомендуемых ими решениях этих проблем. Эти отчеты и предложения служат базой для оценок общего хода работ, выполняемых Управлением, для отчетов, представляемых им в более высокую ступень руководства, а также для принятия решений по проблемам, поставленным контракторами и возникающим в результате оценок хода работ, сделанных в самом Управлении. Чтобы оценка хода работ оказалась эффективной, она должна гарантировать уверенность в том, что:
1) все участники работ по программе морских баллистических ракет выполняют свою работу согласованно в направлении к общей цели;
2) все параллельно выполняемые программы согласованы для обеспечения единого и общего конечного результата;
3) работа аппарата управления интегрирована и координирована таким образом, чтобы обеспечить своевременное принятие решений на различных ступенях управления и в отношении различных сфер работы.

Оценка хода выполнения работ по программе проводится и необходимые решения в сфере руководства принимаются главным образом на основе информации, представляемой в Управление специальных проектов контракторами, органами военно-морского флота, принимающими участие в работах по программе, и периферийными органами управления. Эта информация кодифицируется в виде отчетов трех следующих типов:
1) финансового отчета об ассигнованиях, расходовании и остатках фондов и потребности в ассигнованиях на ближайший период;
2) планов управления программой, отчетов по оценке программы и результатов ее выполнения, например, по системам ПЕРТ, линий балансов и узловых пунктов;
3) отчетов о технических результатах в выполняемых работах, возникающих проблемах и их предполагаемых решениях.

Система управления, применяемая в работах по программе "Поларис", представляет механизм организованной деятельности в области планирования, организации и управления в рамках заранее определенного общего направления работ и отдельных участков этой работы. В системе представлены методы и приемы сбора, классификации, анализа фактов, освещающих успех в работе в целом и на отдельных участках и ступенях.

ЦЕНТР УПРАВЛЕНИЯ
Центр управления является главным пунктом системы управления программой "Поларис". С момента основания (1956г.) этот центр вооружил руководство работами по морской баллистической ракете возможностью постоянно и систематически оценивать ход работ и достигнутые успехи и на этой основе ускорять их темп. Это достигается на основе: 1) всесторонней связи, кооперации и координации планов и программ работ по морским баллистическим ракетам, 2) постоянной оценки состояния работ и успехов в выполнении программы и прогноза потенциальных затруднений и сфер, в которых могут возникнуть новые проблемы, 3) разработки базы для основных действий и ответственных решений, относящихся ко всему комплексу работ по программе.

Еженедельно отображая информацию о программе с применением настенных карт, диаграмм, таблиц и схем, составленных на основе данных дня, Центр управления быстро дает резюме о положении дел по всей программе работ и наиболее крупным субсистемам, при этом обязательно сопоставляется фактическое состояние с одобренным планом.

Еженедельно, в понедельник утром, начальник встречается с руководящим персоналом Управления специальных проектов, с представителями органов военно-морского флота, принимающих участие в работе по программе "Поларис", и головными контракторами. На этих встречах, организуемых для усиления контроля по всей программе, проводится обзор состояния работ и намечаются нужные решения и действия. Решения и замечания, сделанные начальником во время этих встреч, записываются на пленку и, таким образом, становятся доступными для руководителей отделов, которые принимают необходимые меры.

ГРАФИК УПРАВЛЕНИЯ ПРОГРАММОЙ РАБОТ
Графики управления программой, разрабатываемые с начала 1957г., представляют одно из принципиальных средств планирования связи крупных сфер деятельности. В этих графиках представлены специфические задачи, сферы ответственности и ключевые узлы в рамках логической структуры, охватывающей всю программу работ. Эти планы создают единообразную основу для системы отчетов о выполненной работе. Графики формируют остов для оценки эффективности работ в крупных сферах деятельности и, наконец, базу для принятия решений. Планы являются официальным выражением направления в работе, принятого на наиболее высоком в данной системе уровне. На основании отчетов, поступающих в Управление специальных проектов, определяется соответствие хода работ узловым пунктам графика управления программой. Так устанавливается сквозная система наблюдений за реализацией планов и единством методов управления на всех участках работ по морским баллистическим ракетам.

МЕТОД ОТЧЕТОВ ПО УЗЛОВЫМ ПУНКТАМ
До появления и применения метода ПЕРТ метод отчетов по узловым пунктам [Milistone reporting. (Прим. ред.)] был главным средством, которым пользовалось Управление специальных проектов для получения информации о фактическом положении во всех сферах работ в сравнении с предусмотренными графиками. В настоящее время метод отчетов по узловым пунктам сохранился как средство, помогающее установить состояние работ, рассчитанных на шесть и менее месяцев, на участках производства стандартных типов оборудования, на участках ремонта и переоборудования, на участках несложных работ и для технической документации. Система отчетов по узловым пунктам охватывает, таким образом, лишь относительно немного пунктов, на которые не распространен метод ПЕРТ, но информация по которым необходима для установления своевременного обеспечения основной программы работ.

МЕТОД ЛИНИИ БАЛАНСА
Этим методом [Line of balance. (Прим. ред.)] в течение многих лет широко пользовались в военно-морском флоте и в промышленных предприятиях для анализа серийного производства, особенно в его конечной стадии. Этим методом с успехом пользовались в программе работ по морским баллистическим ракетам для периодического контроля выполнения графиков поставки и массового производства продукции. В конечном счете это был систематический метод сбора, суммирования и обработки информации о выполнении планов и достигнутых успехах в производстве.

Основанный на принципе управления но признаку исключительности [Имеется в виду охват лишь небольшой группы ключевых элементов или участков наблюдения. (Прим. ред.)] метод линии баланса в зависимости от определенной даты графически отображает следующую информацию:
1) о текущем плане производства, при этом данные обычно приводятся в форме расчета времени, необходимого для изготовления отобранных контрольных элементов определенного конечного продукта;
2) о нарастающем графике выполнения плана конечного производства в тех его фазах и стадиях, продукция которых поступает в завершающую стадию производства и обусловливает выпуск конечного продукта;
3) об учете по нарастающим итогам выполнения работ и их результатов по каждому из отобранных контрольных элементов, выпуск которых должен быть сбалансирован и тем самым достигнуто выполнение всего плана производства.
Метод линии баланса дает возможность судить об уровне работ по каждому из контрольных элементов. Этот уровень устанавливается по времени, определенному в соответствующем плане производства и обеспечивающему выполнение графика помощи (в форме поставок деталей и узлов) в выпуске конечного продукта. Этот метод дает возможность обнаружить элементы, в которых уровень производства недостаточен для обеспечения выпуска конечного продукта или слишком велик, по крайней мере если иметь в виду план на данное время. Таким образом, внимание руководителей обращается к тем элементам, которые нуждаются в коррективах.

ПЕРТ
ПЕРТ [ПЕРТ получил в настоящее время широкую известность как сетевой метод планирования и контроля. (Прим. ред.)] - это средство или орудие руководителей, технических администраторов и инженеров для разработки графиков, осуществления контроля и переработки планов, применяемое в сфере интегрированного влияния времени, ресурсов и технических результатов на выполнение в заданное время определенных комплексов работ. ПЕРТ использует время как общий знаменатель для выражения используемых ресурсов и выполняемых работ, а также в качестве меры неопределенности в исследовательских и проектных задачах. Им пользуются многие организации для управления сложными проектами, требующими исследований или разработок. При этом исходят из того, что решение любой задачи, рассчитанной на длительный период и, следовательно, устремленной в будущее, обусловливает соответствующую неопределенность и поэтому делает исключительно важным установление и точное фиксирование последовательности и взаимной зависимости элементов решения задачи для принятия решений.

ПЕРТ позволяет определить степень выполнения текущего плана и оценить возможную неопределенность в достижении цели. Этим самым ПЕРТ постоянно привлекает внимание к областям, в которых возможно появление опасной ситуации, а также к областям, где можно сэкономить время. Этот метод автоматически напоминает о необходимости внести изменения в ход работы, которые положительно повлияют на перспективы выполнения определенного задания в назначенное время. ПЕРТ открывает возможности применения электронных вычислительных машин для моделирования и установления оптимальной последовательности и, следовательно, оптимального хода всех работ. В США ПЕРТ широко применяется в правительственных и промышленных организациях, в университетских исследовательских лабораториях, он нашел применение во многих других странах.

ПЕРТ не является панацеей либо лекарством, лечащим от всех болезней, появляющихся в сфере управления, он обнаруживает проблемы, но не решает их. Надежность этого метода зависит от уровня знаний тех, кто разрабатывает планы, и тех, кто производит оценку их выполнения и ступени интеграции работ. Возможность применения ПЕРТ с большой пользой в области управления, в частности в стадии исполнения решений, зависит от того, насколько в высших звеньях управления понимают этот метод и отдают ему должное. Выводы ПЕРТ приблизительны. Полезность применения этого метода зависит от сложности, последовательности, взаимной зависимости и степени неопределенности исследуемых материальных процессов и явлений в плане работ по данному проекту.

Управление специальных проектов военно-морского флота энергично работает над созданием новых средств, которыми могли бы пользоваться те, кому приходится принимать решения. Здесь пытаются пользоваться методом ПЕРТ как основой для разработки статистических методов измерения не только времени, но также и издержек производства и общей суммы затрат, а также степени выполнения технических требований и технологических заданий. В работах по проекту "Поларис А-3" метод ПЕРТ применяется для всестороннего планирования и контроля надежности всех компонентов системы оружия. На двух компонентах программы работ по "Поларис А-3" была проверена возможность применения логической схемы метода ПЕРТ как основы для планирования, оценки и контроля денежных затрат и использования материальных ресурсов. Можно считать, что эта система (ее называют системой ПЕРТ-стоимость) принесет большую пользу руководителям всех уровней как в промышленных предприятиях, так и в государственных органах. Она может служить орудием измерения и оценки затрат времени и денег, совершенствования расчетов стоимости, улучшения системы размещения и использования ресурсов. Она может дать возможность выявить вероятные перерасходы и недоиспользование средств, найти причины отклонений в стоимости, затратах денежных средств и времени, в использовании техники и технологических приемов.

СТАНДАРТЫ ОЦЕНКИ ПРОГРАММЫ РАБОТ
Основная идея ограничения сбора данных только тем, что "обязательно надо знать", ближайшим образом раскрывается при установлении типа информации о выполнении плана и техническом прогрессе, поступающей от контракторов. Идеи управления, нашедшие применение в работах по системе "Поларис", не допускают сооружения "статистических гор пыли" (бумажных кип). Каждая крупная сфера в общей программе работ по морским баллистическим ракетам ограждена определенной системой управления, может пользоваться заранее определенными средствами и методами, целиком соответствующими данной сфере работ.

Соответственно этому в контрактах уточняется и круг требований по отчетности, предъявляемых к каждой области работ, к каждому контрактору.

Для обеспечения единства в понимании назначения и области применения методов оценки и составления отчетов об использовании средств все контракторы и органы военно-морского флота, принимающие участие в работе по программе "Поларис", обязаны формировать организационные ячейки, наделенные необходимыми полномочиями и обязанностями. В Управлении специальных проектов такие обязанности разделены между отделом планов и программ и техническим отделом, при этом соблюдается тесная координация деятельности всего персонала, участвующего в этой работе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящем докладе ударение сделано на достижениях в области техники управления программой работ по морским баллистическим ракетам. Может казаться, что в центре внимания стоят технические аспекты управления и совершенно игнорируется влияние людей. В действительности именно люди и отношения, складывающиеся между ними, обусловливают выполнение или срыв любого проекта. Независимо от того, как создана организация, насколько совершенны вычислительные машины, используемые в этой организации, насколько сложны и удачны системы ПЕРТ или другие средства и методы, которыми пользуются в целях управления, только люди, занятые в этой организации и в организациях, созданных предприятиями-партнерами, участвующими в совместной работе, выполняют программу. В какой мере люди проявляют интерес к делу, отдают свой труд, время и желания выполнению возложенных на них обязанностей и работе - вот что имеет решающее значение для выполнения программы. Выполнение программы работ по системе "Поларис" в рекордные сроки в значительной мере следует отнести за счет эффективного применения людских ресурсов.

#14
УПРАВЛЕНИЕ ПРОГРАММОЙ РАБОТ, ВЫПОЛНЯЕМОЙ В СЖАТЫЕ СРОКИ
Стенли У.Бернс, вице-президент и главный управляющий отделом ракетных систем компании "Локхид" по производству ракет и средств исследования космического пространства
Те из нас, кому предложено выступить на этой конференции, признаны преуспевающими руководителями программ работ в области передовой техники и технологии. Предполагается, что на искусство руководства ложится главная ответственность в успехе программы.

Мы встретились здесь с проблемами руководства в новой для нас форме. В начале их решения мы не были на том уровне, на котором находимся сегодня. Мы учились и продолжаем учиться. Я имею в этом достаточный опыт, говорящий о недопустимости при каких бы то ни было условиях выступать в роли эксперта. Скорее мне также следует, подобно вам, обратить внимание на роль руководства и развития методов руководства в успехе программы "Поларис".

Нелегко предвидеть перспективу в этом процессе, так как работа еще далеко не закончена. В действительности, мы еще только входим в ту фазу работ, которая предъявляет совершенно особые и беспрецедентные требования к руководству. Мы верим в успех. Однако в действительности важным является не сам факт успеха, а то, благодаря чему мы его достигаем и в какой степени этот успех обязан совершенствованию руководства. Все, кому приходилось руководить программой работ, знают о необходимости обращаться к своей воле и настойчивости. Сейчас, однако, все согласны с тем, что этого также недостаточно, как (недостаточно обычного опыта управления. В действительности заключения, основанные на ранее накопленном опыте, сыграли незначительную роль в управлении программой "Поларис".

Мы встретились с новыми условиями и новыми обстоятельствами, в которых наш предыдущий опыт не мог привести к значительному успеху. В этом смысле уже не является приемлемым выражение "преуспевающий руководитель". Более правильным представляется выражение "руководитель успешной программы".

ОПЫТ ИСТОРИИ
После пяти лет работы по программе "Поларис" трудно воссоздать условия, в которых родилась система. Время оказывает "деконцентрирующий" эффект, а наша память не может полностью освободиться от его влияния. В нашей работе, как никогда раньше, предъявлен спрос на системное руководство.

Все элементы сложной системы не только должны быть созданы, но следует обеспечить их строгое согласование в целях определенной оперативной готовности. "Поларис" как система оружия представляет собой подвижную и совершенно автономную боевую единицу, которая должна быть всегда готова к использованию. Каждый элемент такой системы должен быть готов к действию. В противном случае не будет готова к действию система в целом. Такое требование признано сейчас первостепенным в наших космических программах. Однако в начальный период программы "Поларис" оно не было достаточно ощутимым.

В роли руководителей успешной программы мы, сотрудники корпорации "Локхид", выделили много различных проблем. Ряд таких проблем был нами определен. Некоторые из них мы даже решили. Это было сделано при неоценимой помощи Управления специальных проектов ВМФ.

Мы уверены, что в настоящее время понимаем эти проблемы настолько хорошо, чтобы обсуждать некоторые из них, по крайней мере в части того, чему мы сами научились и как эти уроки помогают нам идти навстречу изменениям в окружающей среде, особенно в условиях непрерывно изменяющейся техники и технологии. Следует учитывать, что в области выполняемых нами работ, т.е. в промышленности, создающей космическую технику, умение управлять выступает как фактор лишь в зачатке, а не в развитой и законченной форме. Мы, естественно, горды тем, что сделано корпорацией "Локхид" в программе работ "Поларис". Но мы понимаем, что должны идти вперед, а не останавливаться на достигнутом.

В середине 1957г. Управление специальных проектов поняло огромное значение задач, стоящих перед теми, кто причастен к программе "Поларис", и разработало некоторые основные положения, обязательные для всех участников. Каждая из привлеченных к работе организаций должна считать себя участником в общем проекте, чувствовать себя связанной общей задачей. Всех участников просили смотреть на основные требования графика работ и расчетов затрат как на обязательные нормы.

Мы не могли позволить себе роскоши выполнять программу в манере "игры по слуху", ставшей традицией во многих исследовательских и проектных работах. К достижению целей программы требовалось подходить с определенной мерой времени и денежных затрат. Теперь, когда об этом можно говорить ретроспективно, все кажется совершенно очевидным, но тогда все директивы воспринимались только в принципе. Вместе с тем от всех участников работ требовали смотреть на эти директивы, как на реальные и обязательные нормы.

Когда мы сопоставляли проект пятилетнего графика работ по программе "Поларис" с опытом разработки подобных систем оружия, стала совершенно очевидной необходимость изучить и понять причины шести- или восьмилетних периодов создания таких систем. Руководители "Локхида" решили изучить опыт руководства созданием систем и сразу же сделать необходимые шаги по пути преодоления слабых и уязвимых мест. Это была нелегкая задача, и она не могла быть рассчитана на выполнение в короткий срок. Мы должны были искать решения в плоскости крупных проблем, иначе грозила опасность увязнуть в болоте самоочевидных деталей. Все это должно было рассматриваться с позиции "нового взгляда" на системное руководство в целом, предложенного Управлением специальных проектов.

В нашей деятельности по разработке системы руководства можно выделить три узловых пункта. Они не представляют собой чего-то нового. Это, скорее, аспекты, на которых должно быть сделано ударение в программе работ, рассчитанной на оптимальные графики времени и шкалы затрат.

БАЛАНС ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Основные аспекты системы управления должны быть согласованы. Их согласование принимает форму баланса деятельности в следующих трех отношениях:
1) ориентации на конечный результат;
2) полноты разнообразия всех видов деятельности, необходимых для выполнения программы;
3) влияния конструктивных изменений на графики работ, качество и стоимость.

В дополнение следует учитывать некоторые особенности программ работ, выполняемых в сжатые сроки, которые практически ограничивают возможности сокращения сроков программы.

Выражение "ориентация на конечный результат" употребляется здесь для того, чтобы подчеркнуть наиболее существенное отличие нашего подхода от традиционного.

Мы имеем дело с системой оружия. В этом смысле конечный результат может быть представлен как сочетание системы летательного аппарата, системы наземного оборудования, а также обслуживающего персонала и организационного обеспечения в целях интеграции выделенных элементов в условиях определенных требований оперативного использования. Употребляя термин "ориентация", мы имеем в виду подчеркнуть способность и умение ДУМАТЬ, ПЛАНИРОВАТЬ и ДЕЙСТВОВАТЬ в направлении, обеспечивающем достижение определенной и специфической цели.

Разумеется, нет других путей, ведущих к выполнению любой работы, будь то строительство дома, (производство автомобиля или системы оружия. Ориентация на конечный результат - единственно методически правильный путь. Адмирал Рейборн и его группа отстаивали эту точку зрения с первого дня работ по программе. Мы разработали первый узловой пункт нашей идеи руководства, применив и использовав это, казавшееся нам очевидным, требование. Правда, это досталось с большим трудом и было реализовано лишь благодаря существенной помощи военно-морского ведомства в проведении ориентации на конечный результат во всех планах работ по программе "Поларис". Даже сейчас в программах, подобных по масштабу программе "Поларис", мы встречаемся с трудностями, когда стремимся провести в средних звеньях управления то, что мы называем "балансом деятельности в сфере руководства работами по созданию системы оружия". Самый масштаб работ и всей программы, скорее, уводит от этого направления, а не благоприятствует ему.

Перед высшим звеном управления стоит настойчивая задача устранения всех препятствий, появляющихся на пути к ориентации на конечный результат в средних звеньях управления. На рис.1 показан первый узловой пункт руководства.


Рис.1. Согласование деятельности по управлению разработкой космической системы: 1 - снижение в степени готовности летательного аппарата как следствие запоздавшего определения особенностей влияния наземного оборудования и условии обслуживания; 2 - мера степени нашего продвижения в направлении конечных оперативных требований определяется абсолютной мерой степени интеграции трех основных систем.

Здесь необходимо отметить ставшее обычным особое внимание, которое уделяется усилиям, направленным на работы по системе летательного аппарата, и в то же самое время недостаточное внимание, уделяемое выполнению работ по двум другим элементам. Результатом такого распределения усилий является неполная степень оперативной готовности системы в установленное время (см. в центре справа небольшую стрелку).

Хотя к этому времени система летательного аппарата готова, оперативная готовность системы в целом не обеспечивается из-за отставания по степени готовности системы наземного оборудования и интеграции элементов системы. Стрелка в крайней правой части рисунка показывает фактический срок оперативной готовности системы в точке, соответствующей готовности и согласованию всех трех основных элементов. Только после этого программа выходит из полосы штрафов за рассогласование в распределении усилий.

Рассогласованность в усилиях возрастает непрерывно и должна устраняться в каждой из категорий работ. Чтобы сделать ясным влияние рассогласования усилий на выполнение ускоренных графиков работ, мы применили соответствующую систему штрафов. Размеры штрафов изменяются по экспоненте, как это показано на рисунке. Это способствует проведению мероприятий по согласованию усилий в возможно более ранний срок. Такая мера применялась, несмотря на разнообразие факторов, определяющих условия работы в каждой из основных сфер деятельности. Чтобы пояснить особенность таких факторов, а также объем и характер усилий, необходимых для согласования деятельности, необходимо рассмотреть некоторое различие между системой летательного аппарата, системой наземного оборудования и мероприятиями по интеграции системы в целом.

Проектирование системы летательного аппарата обычно сопровождается появлением множества трудных проблем. Их решения должны соответствовать бескомпромиссным требованиям минимума веса, высокой плотности компоновки элементов конструкции и согласованности с предельными характеристиками условий использования. Создание системы наземного оборудования встречается с нетерпящими отлагательства проблемами совершенно иного рода. В этом случае конструктивные требования часто зависят от будущих результатов проектирования системы летательного аппарата и ее испытаний. В связи с этим обычно остается крайне ограниченное время для проектирования системы наземного оборудования, ее производства и испытаний.

Мероприятия по интеграции системы представляют собой предмет иной ориентации. Условия интеграции определяются требованиями к оперативному назначению системы в целом с учетом определенных технических характеристик конструкции и функций персонала, на который возлагается использование системы. В этом выражается то, что можно охарактеризовать как внешнюю сторону интеграции системы. Имеется также внутренняя сторона интеграции, заключающаяся в обеспечении функциональной согласованности действия субсистем для достижения определенной конечной цели.

Несмотря на различные факторы, влияющие на систему летательного аппарата, систему наземного оборудования и функции по интеграции системы, мы согласились с необходимостью рассматривать проблемы, возникающие в связи с созданием системы оружия, в их наиболее общем значении. Особое внимание обращалось на то, чтобы воспрепятствовать стремлению как можно дальше продвигаться в области создания системы летательного аппарата за счет отставания в работах по системе наземного оборудования и интеграции. Такое отставание может оказаться критическим. До начала работ по программе "Поларис" мы отдавали чрезмерное предпочтение работам в первой из отмеченных областей, пренебрегая двумя другими.

На рис.1 показан традиционный ход проектирования системы оружия, который был характерен для работ, выполнявшихся около четырех лет тому назад. Работы, связанные с элементами системы летательного аппарата по темпу выполнения, были близки к планируемому сроку создания всей системы, но система наземного оборудования и интеграция систем резко отставали. В результате система летательного аппарата должна ждать, пока будут подтянуты две другие системы. Мы упорно и настойчиво искали критерий, который позволил бы оценить меру баланса деятельности в управлении проектированием системы. В этом отношении оказалось удобным правило, сформулированное на рисунке: мера степени нашего продвижения в направлении конечных оперативных требований определяется абсолютной мерой степени интеграции трех основных элементов систем.

Такая мера оказывается нелегкой, так как чаще всего она требует от инженера отказа следовать традиционной практике. Но это как раз то, что выдвигает на первое место наш первый узловой пункт управления. Из-за необходимости ускорить ход работ по программе мы были вынуждены порвать с традицией, согласно которой проблема конечных результатов не привлекает большого внимания, так как считают, что эта проблема может быть решена потребителем. На начальном этапе мы не раз спотыкались, когда стремились использовать сформулированный способ оценки баланса во всех трех основных сферах деятельности. Однако применение такой меры вело к своевременному выявлению и определению основных проблем.

При ином подходе этот процесс был бы замедлен, что, естественно, отразилось бы на качестве графика работ и возможностях успешного проектирования самой ракеты.

Использование в программе работ по системе "Поларис" опыта применения первого узлового пункта руководства неизбежно и логически вело к созданию другого узла. В первом узле мы достигли успеха, направив руководство разработок на балансирование основных сфер деятельности. Достижения в управлении разработками показали, что подобный выигрыш может быть достигнут и в других сферах. Следующий шаг, соответствующий второму узловому пункту руководства, естественно, должен вести к переносу идеи балансирования сфер деятельности в условия, которые позволили бы эффективно управлять всей программой работ на основе последовательности трафиков. Здесь мы продолжали поиски средств выделения и отбора наиболее важного и существенного, поиски механизма внедрения ориентации на конечный результат во всех аспектах программы.

Нашей задачей было разработать график выполнения всех работ по программе в сжатые сроки, в котором были бы учтены необходимые отношения и пропорции по всем стадиям работ. Чтобы решить эту задачу, следовало определить потенциальные возможности основных элементов деятельности по всей программе. Пришлось тщательно анализировать всю программу наших работ с позиций возможности решить наиболее важные задачи. Пришлось выискивать связи и взаимную зависимость элементов программы. Было ясно, что если удастся обеспечить гармонию в решении крупных и узловых задач, то будут созданы предпосылки для установления связей и оптимального решения частных деталей. Критерием в отборе основных и узловых элементов должны были выступить такие черты, как взаимная зависимость и широта круга работ. То и другое было важно для обеспечения возможности контролировать эти элементы.

...

РАЗНООБРАЗИЕ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
В четырехлетней деятельности по программе нашего участия в работах по системе "Поларис", считая от начала до оперативного развертывания первой модели системы, можно различить восемь основных фаз. Эти фазы размещаются в пяти основных зонах управления программой работ. Все фазы работ и зоны управления собраны в общую схему, дающую возможность продумывать общий ход работ, планировать их и действовать, ориентируясь на конечный результат. Эта схема изображена на рис.2.


Рис.2. Основные зоны и фазы в руководстве программой работ. а - в каждой фазе предусматривается выполнение работ по системам летательного аппарата, наземного оборудования и их интеграции.

Восемь основных фаз мы изобразили в виде кругов, расположенных и пронумерованных по схеме, принятой для связи событий по методу ПЕРТ. В каждой фазе сгруппированы все три элемента конечного результата разрабатываемой системы оружия: субсистемы летательного аппарата, субсистемы наземного оборудования и субсистемы интеграции. Восемь фаз располагаются в такой последовательности: начало работ, создание опытного образца, испытание опытного образца, внесение изменений в опытный образец, подготовка к производству, производство первой модели системы, поставка первой модели системы, интеграция и оперативное развертывание системы в целом. Круги на рисунке, связанные пунктирной чертой и расположенные справа, представляют собой дополнительный цикл испытаний и уточнений (изменений). Все фазы взаимно связаны, каждая из них возможна лишь при условии, что осуществляются все предшествующие.

В то же время каждая из фаз по объему работ, представленных в ней, является важной и огромной частью всей программы работ. Что касается пяти зон управления, то каждая из них в свое время характеризуется особым напряжением работ по управлению. Такими зонами являются проектирование, испытания, производство, поставка и оперативное развертывание системы. Пункт перехода от проектирования к производству (на схеме обозначен жирной линией, отделяющей зону испытания от зоны производства) - это пункт, в котором проявляется самое большое сопротивление продвижению вперед программы работ по системе оружия. Переход в зону производства - решающая ступень в выполнении программы.

Общая схема учит тому, где следует добиваться совершенствования управления. Ответ ясен: это обязательно во всех пяти зонах управления. Схема учит, к чему следует применить это совершенствование. Здесь ясен ответ: его следует применить ко всем видам деятельности, которые выделены критическим путем, связывающим восемь основных фаз. Схема учит, когда это совершенствование наиболее важно. Ответ: оно наиболее важно в обеспечении выполнения работ в каждой фазе в сроки, установленные графиком. Мы не имели в виду уменьшить или вообще исключить возможные напряжения в каждой из зон управления. Мы ставили целью добиться того, чтобы необходимое и неизбежное напряжение в каждой зоне соответствовало решающему периоду, когда обеспечивается важный этап в продвижении всей программы работ.

Второй узловой пункт руководства сыграл кардинальную роль в ускорении работ по программе "Поларис". Сама проблема ускорения хода работ, особенно ее решение, рассчитана на использование весьма важного метода и средства управления, согласно которому к каждой зоне и к каждой фазе должно быть направлено требование: в определенное время добиться ускорения работ в нужных пропорциях. После того как мы договорились о том, где, к чему и когда это должно быть применено, пришлось тщательно проанализировать положение по всему графику работ. В результате анализа оказалось, что особенно напряженной является фаза 5, фаза выверки результатов испытаний и подготовки к переходу в фазу производства, рассчитанная на четвертый год работы.

В начале 1958г. инженерам пришлось затратить много усилий, чтобы обосновать целесообразность перехода к производству на четвертом году работы. Надо было, однако, иметь в виду незыблемость установленного срока завершения всех работ. Этот срок не мог быть гарантирован, если ориентироваться на переход к производству в четвертом году.

Чтобы выполнить график и обеспечить необходимое качество и интеграцию элементов системы оружия, мы изучили все фазы в программе работ оперативных органов флота по использованию нашей системы. Это было важно для определения того, какой минимальный график может быть терпим в трех последних зонах. Было проанализировано время, необходимое для интеграции всей системы, график работы по поставке, график сборки и установки. В результате анализа пришли к ЗАКЛЮЧЕНИЮ, ЧТО ЦИКЛ ПРОИЗВОДСТВА "ПОЛАРИСА" ОБЯЗАТЕЛЬНО ДОЛЖЕН БЫТЬ ЗАКОНЧЕН В СЕРЕДИНЕ ТРЕТЬЕГО ГОДА. Таким образом, определялось расхождение на целый год. Ответственность за это весьма рискованное решение легла на высшее звено управления. Решение о переходе к циклу производства в середине третьего года было принято через неделю после того, как все данные были собраны и им дана соответствующая оценка.

Поскольку следовало перейти к циклу производства на год раньше того срока, на котором настаивали наши инженеры, пришлось ввести определенный режим во всей программе работ. Наиболее важными были решения, относившиеся к тщательному анализу, оценке и контролю изменений в области проектирования. Мы должны были согласиться с тем, что цикл испытания и уточнения (внесения изменений) может быть продолжен и в будущем, если окажется необходимым и возможным улучшить и усовершенствовать модель. В этом случае формируется дополнительный цикл, представленный в правой части рисунка в кругах, соединенных пунктирной линией.

Естественным выводом контроля над изменениями, вносимыми в разработку "Поларис А-1", явилось решение о переносе всех изменений, какие окажется возможным не вносить в первую модель, в цикл последующих усовершенствований. "Поларис А-1" ушел в море в установленный графиком срок, и некоторые (но не все) изменения и усовершенствования последующих моделей явились результатом учета тех замечаний, которые в свое время не были приняты в первой модели. Другие изменения, внесенные в "Поларис А-2" и "Поларис А-3", вытекали из видоизменений в задачах и, следовательно, в параметрах проектов.

Второй узловой пункт нашей системы руководства определил особую важность согласования мероприятий по сокращению сроков работ во всех фазах программы, показанных на схеме. Благодаря ему мы получили много других полезных заключений. Одним из них явилось формирование третьего узлового пункта руководства.

ИЗМЕНЕНИЯ В ПРОЕКТИРОВАНИИ
Третий узловой пункт системы руководства явился результатом влияния двух условий.

Первое условие: изменения в проектировании угрожали поднять интенсивность работы до степени, совершенно несовместимой с нашим решением о более раннем переходе к основному процессу производства. Это решение было принято, хотя мы сознавали возможность появления такой угрозы. Мы считали необходимым положительно отнестись к изменениям в проектировании. Важно было понять, какие явления в области техники и технологии ведут к этим изменениям. Понимание этого могло повысить доверие к нашей способности дать им правильную оценку, а затем и контролировать. Заодно это могло выявить связь между некоторыми изменениями в проектировании и качеством и стоимостью конечного продукта.

Второе условие: ударение было сделано на обязательном соблюдении основных графиков работ. Мы отчетливо представляли себе внутреннюю связь графиков с качеством и стоимостью работ, но наше внимание было сосредоточено только на графиках. Теперь стало необходимым распознать главное в контроле над выполнением графиков как системе контроля над выполнением программы. Мы надеялись с помощью графиков добиться улучшения качества и снижения стоимости, т.е. одновременного решения задач, которые ранее рассматривали как параллельные, но в известной мере раздельные. Мы стремились связать соблюдение графиков времени с контролем качества и стоимости.

Выяснилось, что изменения в проектировании могут быть отчетливо и достаточно полно оценены и классифицированы и благодаря этому контролируемы. Овладев средством контроля над изменениями в проектировании, можно было с необходимой точностью предвидеть выигрыш, возможный в зонах управления и в фазах работ по программе в результате изменений. Этот процесс изображен на рис.3. Здесь представлены только три из восьми основных фаз - фазы испытания, уточнения и передачи в производство. На нижней сплошной кривой представлен план ограничения изменений, который тщательно соблюдали в цикле работ по первой модели оперативной системы. Анализ тенденций в изменениях, внесенных в проектирование, дал основания для предвидения взлета (пик), изображенного пунктиром и падающего на середину 3-го года работ. Если позволить этой тенденции развиваться, то возникнет опасность срыва плана работ 3-го года. Если бы эта тенденция развивалась и в 4-м году, то тяжесть накопившихся изменений оказалась бы невыносимой в последующих зонах управления: в производстве, в транспортировании, доставке и развертывании. В любом случае настоятельно необходимо было остановить развитие тенденции к изменениям и стабилизовать ее.


Рис.3. Ограничение объема изменений, вносимых в проект первой оперативной системы за счет отнесения их на улучшенную модель. а - в каждой фазе предусматривается выполнение работ по системам летательного аппарата, наземного оборудования и их интеграции.

ПЕРТ
Мы обязаны методу ПЕРТ за эталон понятий, целей и средств, ставших общими для тысяч людей, связанных с программой работ "Поларис", людей различных сфер труда, разбросанных по различным участкам работы. ПЕРТ поставил проблемы критического пути и концентрировал внимание на этих проблемах, которые создавали угрозу замедления всего хода по программе "Поларис". Ценность метода ПЕРТ характеризуется самим фактом выполнения в срок всех работ по созданию системы оружия.

Главная ценность ПЕРТ заключается, как известно, в том, что он позволяет вскрывать детальные изменения в графиках и способствовать ускорению работ, ставя их в центр внимания. В ускорении темпов работы по программе "Поларис" требования, предъявленные к ПЕРТ, были исключительными. Весьма рискованные доводы и решения (а они выступали на первый план довольно часто) вызывали реакцию ПЕРТ. Мы считали, что напряжение, падающее на ПЕРТ, может быть выражено как функция качества начального планирования, на основе которого ПЕРТ обеспечивает разработку графика работ. Если планирование выполнено разумно, ПЕРТ достойно вознаградит того, кто будет пользоваться им. Если планирование несовершенно или бессистемно, то ПЕРТ не заметит этого. В этом случае выявленный по методу ПЕРТ критический путь не будет соответствовать действительности.

Пользуетесь ли вы методом ПЕРТ или только изучаете возможности применения этого метода, вам полезно иметь в виду следующие вопросы: в целях оценки каких данных используется ПЕРТ? располагаете ли вы обобщенным планом производства определенного продукта, достаточно широким по своему охвату и пригодным для установления всего, что должно быть сделано во всех пяти зонах управления? разработан ли план так, чтобы открыть возможность оценки ваших решений на основе наиболее полного и точного определения всей стоящей перед вами проблемы?

В компании "Локхид" была также применена система ПЕРТ-стоимость. Здесь в сотрудничестве с Корпорацией систем управления [Management Systems Corporation - MSC. (Прим. ред.)] на основе контракта с военно-морским ведомством была опробована экспериментальная установка ПЕРТ-стоимость. В данное время мы располагаем лишь предварительными результатами опробования. Но и эти данные указывают на сходство ограничений в методах ПЕРТ-стоимость и ПЕРТ-время.

В применении метода ПЕРТ-стоимость намечается тенденция сосредоточить внимание только на контроле стоимости. При этом упускается из виду необходимость более тщательного технического планирования. Между тем в последнем ощущается не менее острая необходимость. Здесь сыграла роль исключительная поглощенность методологией обработки данных о времени и стоимости работы. Короче говоря, все было направлено на контроль стоимости по программе работ и совершенно недостаточно внимания уделялось исходному планированию, т.е. планированию того, что может быть доступно методу контроля стоимости. Дополнение метода ПЕРТ фактором стоимости явилось причиной несоразмерности в исходном техническом планировании, а эта несоразмерность оказывает все возрастающее отрицательное влияние на ход работы. Каждый раз, когда это обнаруживается, приходится пользоваться различными дополнительными средствами, чтобы выправить положение в сфере управления с использованием более подробных данных.

Тем не менее в нашей работе было достигнуто весьма существенное совершенствование в применении ПЕРТ-стоимость.

СВЯЗЬ И ВЗАИМНОЕ ПОНИМАНИЕ
Во всех трех узловых пунктах руководства ставятся важные проблемы связи. Каждая из таких проблем представляется очевидной. Но кардинальным надо считать то, что очевидное обычно воспринимается лишь на высшем уровне руководства. И дело здесь не в отсутствии необходимых способностей у людей, занятых в подчиненных звеньях. Скорее это является следствием особой ориентации мышления и внимания, что определяется положением людей в организационной структуре. После того как очевидное воспринято в высшем звене руководства, оно должно быть сообщено средним и низшим звеньям, чтобы здесь это очевидное было реализовано в полной мере. Сообщение должно быть сделано в доступной для всех форме, несмотря на различие в квалификации, интересах и обязанностях. Попытки приноровиться в данном случае к разному уровню обходятся недопустимо дорого и ведут к чрезмерной затрате времени и ресурсов. Здесь выступают проблемы связи. Связь должна быть достаточно многозначной, чтобы охватить все звенья и преодолеть соответствующие различия.

Чтобы удовлетворить этому требованию, связь должна быть точной и в то же время всеобъемлющей. Но для этого недостаточно таких качеств, как точность, ясность и однообразие, которыми обладают используемые нами средства связи - слова, числа, графические формы. Точность и всеобщность СВЯЗИ вытекает только из точности и всеобщности ПОНИМАНИЯ. Такое понимание важно для управления и особенно для планирования. Но обеспечение такого понимания оказывается наиболее сложной задачей руководства.

Заключительным этапом синтеза трех узловых пунктов руководства является преодоление трудностей, связанных с усвоением, пониманием и передачей данных планирования в сжатые сроки.

В обычных условиях выполнения работы достаточно обычных представлений и знаний о времени и объеме работ. Требуемый темп усвоения таких данных показан па рис.4 кривой, соответствующей восьмилетнему периоду выполнения программы. Там же показано, как преобразуется этот темп в условиях работы, выполняемой и сжатые сроки. Жирная вертикальная линия показывает сокращение восьмилетнего плана работ по программе до четырех лет. Это ведет к росту общего объема работ по планированию, к необходимости пересмотра требований, строгого ограничения сроков получения данных, их усвоения и реализации необходимых перемен. Наибольший эффект в ускорении работ по программе достигается благодаря ускорению темпов получения, усвоения и дальнейшей переработки данных о планах работ по программе. Здесь все зависит от связи в системе управления, она должна стать очень эффективной. Это качество зависит от точного понимания во всех звеньях управления результатов нового в системе планирования.


Рис.4. Влияние сокращения сроков работы на объем информации.

При сравнении обязанностей промышленности и министерства обороны иногда отмечают, что к задачам крупной промышленной корпорации относится изготовление и поставка определенной продукции в определенное место и в определенном количестве, в то время как на министерство обороны возложены функции обеспечения не определенными заранее предметами в неизвестном количестве неизвестных потребителей. Корпорация "Локхид" в процессе выполнения программы "Поларис" имела настолько высококачественную и эффективную кооперацию в области планирования с Управлением специальных проектов ВМФ, что тем самым ставится под сомнение буквальное понимание приведенного выше сравнения условий работы. Несмотря на это, мы считаем правильной такую характеристику особенностей военного планирования. Мы считаем, что обязанности контрактора начинаются с признания связи военных заказов со многими непредвиденными факторами. Уменье управлять, необходимое контрактору для того, чтобы выполняемые им работы по полноте, точности и по стоимости абсолютно соответствовали требованиям заказчика,- возможно, самое трудное условие в цепи заказчик-контрактор.

Взаимопонимание представителей промышленности и военного ведомства становится важнейшей чертой, характеризующей среду, в которой протекает деятельность промышленных предприятий. Эта черта должна развиваться. Она в конечном счете усилит участие промышленности в решении важнейших задач. Позиция министерства обороны опирается на безусловное признание роли значительного улучшения в умении контракторов управлять большими программами работ. Это признание очень важно не только для тех, кто участвует в реализации планов производства средств космической техники. Оно является вдохновляющим фактором для всей промышленности.

В своем приветствии, направленном в начале 1961г. Американской ассоциации военной промышленности, министр обороны в семи пунктах сформулировал программу сотрудничества промышленности и министерства обороны. Призывая к совершенствованию использования ресурсов, он настаивал на: 1) упрощении технических спецификаций, 2) сокращении сроков разработок, 3) большей надежности расчетов издержек и затрат, 4) контроле над техническими изменениями, 5) упрощении приемов выдачи заказов, 6) большей гибкости требований по отчетности и 7) преодолении и исключении неэффективных условий работы как в сфере производства, так и в управлении. Компания "Локхид", опираясь на свой опыт участия в работе по программе "Поларис" и другим программам, поддерживает эти семь пунктов.

Мы еще не достигли всех целей, к которым стремимся, но мы приближаемся к ним.

#15
ПРОГРАММА РАБОТ ПО РАКЕТЕ "САЙДВИНДЕР"
Уильям Б Маклин, технический директор станции испытания оружия военно-морского флота
Переход к докладу о программе работ "Сайдвиидер" [Тип ракеты с системой самонаведения класса "воздух-воздух". (Прим. ред.)] сразу же после доклада о программе "Поларис" имел целью выявить контраст между этими программами. Программы "Сайдвиндер" и "Поларис" резко отличаются по объему работ, по сумме затрат, по применяемым средствам и методам управления. Перед нами не стояла задача проектирования системы, мы не имели предложенных извне спецификаций, мы начали работу без каких-либо графиков времени, кроме тех, которые были вызваны конкуренцией. Мы стремились воспрепятствовать созданию самолетной системы управления огнем МК-8 для ракет класса "воздух-воздух", так как считали, что эта система малоэффективна. Нас вдохновляла возможность найти лучший метод и разработать ракету, соответствующую требованиям нашего времени. Мы также полагали, что возможно разработать ракету, действующую так же просто, как система, применяемая для неуправляемых ракет, но с большей эффективностью.

РАННЯЯ СТАДИЯ РАБОТ
Проектирование ракет было для нашей группы новым делом, но мы имели некоторый опыт, относящийся в известной мере и к этой работе. Работая в период второй мировой войны по программе монтажа электронных схем в малых объемах, я сталкивался с требованиями высокой надежности и доступности в производстве. Я имел также отношение к проблемам управления ракетой, когда работал консультантом по проектированию систем гироскопов для ракет "БAT". С 1943 по 1948г. я принимал участие в работе группы, пытавшейся усовершенствовать систему слежения за ракетами в воздухе. Нашей первой задачей было выявить источники ошибок. Ими могли оказаться пилот, счетно-решающий механизм, перемещения самолета или цели. В процессе исследования мы разработали методы выделения отдельных рядов и получили более глубокое представление о том, что можно ждать от пилотов и других членов экипажа самолетов, а также о том, чего от них ждать нельзя и что они не в состоянии будут делать. Так как наша система управления стрельбой могла быть также применена для других ракет, мы имели возможность ознакомиться с работами по проектированию ракет, проводившимися в то время. Я имею в виду работы группы германских ученых по V-2 в Уайт-Сендз, группы "Гермес" в компании "Дженерал электрик", организации "Спарроу" в Сперри, работы по "Метеору" в Массачузетском технологическом институте, группы "Бамблиби" и лаборатории прикладной физики в Университете Джонса Гопкинса, работы в Истмен Кодак и работы компании "Ньюз Эйркрафт" над "Фелконом".

В каждом из этих учреждений можно было обсудить относительные достоинства неуправляемых ракет в сравнении с управляемыми. Мы собрали много материалов о трудностях, с которыми встретилась каждая организация в разработке ракет определенного типа.

К 1948г. мы уже располагали хорошими данными о всех ошибках, относящихся к неуправляемым ракетам, запущенным с самолетов. Из наших выводов следовало, что такие ракеты могут быть весьма эффективными против неподвижных целей. Если цель сделала непредвиденный маневр после того, как была запущена ракета, то за время полета ракеты ошибка более чем в три раза превышает сумму всех других возможных ошибок. Мы многое узнали и о трудностях использования электронного оборудования на самолете. Единственно правильным решением проблемы ракет класса "воздух-воздух", казалось нам, может быть ракета с системой самонаведения.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОТИВОРАКЕТНЫХ НАСТРОЕНИЙ ПРИ ПРОЕКТИРОВАНИИ
Мы вели работу в момент, когда волна противоракетных настроений поднялась очень высоко. Этому во многом содействовало то, что программа производства ракет выполнялась очень медленно и связана была с большими затратами. Много энергии было израсходовано на то, чтобы затормозить развитие работ по управляемым ракетам. В этом случае выдвигали какой-либо из следующих вариантов недостатков управляемой ракеты:
1) управляемые ракеты исключительно дороги; никогда не удастся получить такое их число, какое необходимо для ведения боевых действий;
2) нельзя будет обеспечить уход за ракетами в полевой обстановке из-за сложности и исключительных требований, предъявляемых к обучению персонала;
3) длительность подготовки к открытию огня, в частности время, необходимое для прогревания элементов схемы, несовместима с задачей внезапного поражения цели и условиями, обычно складывающимися в боевой обстановке в воздухе и на земле;
4) системы управления огнем, необходимые для запуска управляемых ракет, сложны так же, а может быть еще более, чем системы, необходимые для запуска неуправляемых ракет. Установка системы управления на самой ракете не решает проблемы;
5) управляемые ракеты слишком велики, их нельзя использовать на существующих типах самолетов.

Весь этот перечень возражений, многократно повторенных в различных вариантах для отвода нас от работ по разработке и производству управляемых ракет, послужил основой для наших работ по разработке системы "Сайдвиндер". Понадобилось много часов раздумья и обсуждения, прежде чем мы засели за разработки, имея некоторые шансы на положительное отношение к нашей работе со стороны тех, кто недружелюбно относился к управляемым ракетам. Главной чертой, отличающей программу "Сайдвиндер" от других программ управляемых ракет, является то, что этот проект рассчитан на одобрение тех, кто высказывался против систем управляемых ракет.

Это может быть положено в основу следующего общего принципа управления: вскрытие проблем, возникающих в какой-либо существующей системе, или возражений против нее приведет к более творческому подходу в разработке новой системы и даст больший эффект, чем использование ранее разработанных спецификаций для новой системы. Обоснованная целеустремленность работ открывает возможности для выявления новых путей подхода и методов. Точно определенные требования, как правило, ведут к сковыванию мысли в рамках одного метода.

Проект, который был предложен вначале, содержал много элементов, к тому времени еще не прошедших испытаний. Было бы слишком рискованно включить какой-либо из этих элементов в систему, выполнение которой рассчитано на определенное графиком время. Но, так как режим работы не был напряженным, оказалось возможным до начала сборочных работ по всей системе ракеты провести испытания надежности различных частей, которые считались критическими.

Мы могли попасть в ловушку, обычную для программ работ с низким напряжением темпов,- никогда не быть полностью удовлетворенным достигнутыми результатами и постоянно искать возможности улучшения и совершенствования. В этом случае никогда не удастся довести разработки до нужных результатов. К счастью, наша работа протекала в атмосфере необязательных рекомендаций со стороны непосредственно отвечающего за работу персонала, но в то же время натолкнулась на очень активную оппозицию со стороны вышестоящего звена управления. Почти каждые три месяца появлялась комиссия экспертов для изучения критических пунктов в разработках и для выяснения, не являются ли они настолько шаткими, чтобы затормозить выполнение всей программы. Это побудило нашу группу завершить исследование выполнимости всех элементов и по каждому пункту, казавшемуся критическим, приходить с твердым, проверенным и опробованным в полевых условиях проектом до появления очередной группы экспертов.

В 1953г. мы провели первую успешную стрельбу, а в 1956г. ракета была уже в стадии производства в двух компаниях. Ракета имела успех в том отношении, что удалось преодолеть многие из первоначальных возражений против возможности использования ее в боевой обстановке, выдвинутых противниками ракет. Теперь "Сайдвиндер" находится на вооружении авиации и практически используется даже в боевых условиях, отличных от тех, которые были приняты во внимание при разработках.

ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ
Управлять программой работ было относительно легко благодаря организационной структуре. Мы имели небольшую группу людей, чрезвычайно преданных делу, работавших в тесном сотрудничестве и хорошо разбиравшихся во всех проблемах. Все средства и механизмы, нужные для работы, мы получали без промедления. В нашем распоряжении было все для выполнения всего цикла - от исходных исследований до проведения испытаний, мы имели возможность беседовать с представителями военно-морского флота и выяснить, какие технические средства кажутся более приемлемыми для тех, кому придется пользоваться оборудованием.

Пришлось позаботиться о создании благоприятных условий связи. Нужно иметь в виду, что рабочая группа была изолирована в небольшом пункте, в пустынном районе, отстоявшем от ближайшего большого города на 150 миль. Участники работы связывались друг с другом ежедневно в часы коктейля и во время вечерних посещений. Изоляция благоприятствовала установлению тесных связей, что очень важно для выполнения большого задания. Чтобы оставаться честным, я должен сказать, что эти особые условия и формы связи породили некоторые напряжения в семейных отношениях. Жены менее восторженно, чем их мужья, относились к необходимости уделять все внимание работе.

Оглядываясь на пройденный путь и анализируя ход работ по программе, мы приходим к очень важному выводу: работу не следует начинать, ориентируясь на чрезмерно определенное направление. Объясним это на таком примере. В первый период я почти три года участвовал в работах по программе на началах совместительства, отдавая им только часть рабочего дня. Моя работа сосредоточена была на исследовании и поисках технических возможностей решения общей задачи. Я пытался применить свои предварительные выводы к решению задачи производства ракеты. Я много раз менял путь, выискивая более целесообразные решения с тем, чтобы иметь в итоге изделие, наиболее совершенное с точки зрения использования. В период продумывания вариантов такой сложной проблемы, как проектирование ракеты, возможна решительная перестройка всей системы работ. Именно такой процесс, в котором один человек может в уме представить себе ясную картину того, что он хотел бы изготовить, и в то же время продумать мотивы и критерии отбора одного варианта решения из многих возможных, представляет очень важный шаг на пути к производству конечного продукта, удовлетворяющего сложным требованиям.

Человек, занятый в этом процессе, должен выполнять те же функции, какие приходятся на долю архитектора, когда он конструирует здание. При существующей системе ассигнований и выделения фондов функции такого человека часто не учитываются. И если в каком-нибудь случае такой человек появляется, его часто теряют еще до того, как проект дошел до стадии, когда выполненный эскиз должен быть перенесен в рабочий проект.

Когда проект "Сайдвиндер" был доведен до чертежей, мы стали терять гибкость. Одновременно стали выявляться критические элементы проекта. Усилилась необходимость в создании средств для проведения испытаний и в проведении самих испытаний. Вместе с этим разрасталась и общая организация работ. Графики времени все больше становились взаимно зависимыми. Появилась необходимость разрабатывать неофициальные графики для некоторых элементов программы, чтобы таким образом дать возможность в определенных участках проводить работу в условиях известной независимости от хода работ на других участках. К счастью, нам не приходилось отсылать изготовленные нами образцы в какую-либо другую организацию для проведения испытаний. Мы оказались в состоянии сконструировать решающие элементы системы и непосредственно испытывать их до того, как переходили к более сложным элементам. Нам посчастливилось сформировать относительно небольшую группу инженеров, совместно работавших над отдельными деталями на всех стадиях - от разработки эскизов и проектирования до конечных испытаний. Это сыграло важную роль в накоплении нужного опыта и научило их не выпускать из поля зрения какие-либо элементы работы. Этот навык дал нужные результаты, когда испытания все более усложнялись, а организация разрасталась.

В начальный период все участники небольшой группы имели возможность поставить индивидуальные цели в работе, выполнявшейся всей группой. Знающие инженеры предпочитают самостоятельно разрабатывать план действий. Но это становится все более трудным, когда расширяются границы и состав организации. Инженеры чувствуют, как их все более сковывают планы, разработанные другими, они могут начать терять веру в себя и в свою способность проявлять инициативу.

До проведения первой успешной стрельбы на станции испытания оружия военно-морского флота над проектом работало от 250 до 300 человек. Мы вели наблюдение за работой по крайней мере четырех других государственных учреждений, за работой головного контрактора и, наконец, десяти-двенадцати других промышленных организаций. Раз в квартал, а затем ежемесячно мы устраивали встречи с представителями всех групп, работавших над проектом. На этих встречах возникали горячие споры, которые часто не обещали ничего хорошего. Заметно нарастало сопротивление каким бы то ни было изменениям в содержании работ. Различие в точках зрения не дало бы положительных решений, не окажись в нашей среде относительно небольшой, но спаянной группы людей, накопивших опыт, участвовавших в работе с самого ее начала и знавших, когда необходимо передавать элементы в сферу испытаний, а также самый процесс проведения испытаний.

Трудно внести какие-либо изменения, когда имеешь дело с чертежами 1000 и более деталей, либо когда уже спланировано и начато производство. В этом пункте проектирование уже закончено, и творческие идеи в проектировании следует сохранить для следующего проекта.

Но и в этом пункте творческие идеи могут дать эффект, если их направить на обеспечение хорошего качества производства при возможно меньшем числе изменений в отдельных деталях. К счастью, мы располагали проектом, который можно было пустить в производство с минимумом изменений. Если бы это оказалось не так, если бы предварительная работа не была выполнена достаточно хорошо, в результате чего основной проект оказался бы плохо разработанным, то наиболее правильным путь экономии времени следовало бы видеть в том, чтобы закрыть программу и начать все снова. Однако размер затрат, сделанных к этому времени, исключает возможность такого решения. Приходится идти на компромисс - пусть проект будет ниже оптимума и часть наших обязанностей передана оперативной службе и службе ремонта военно-морского флота.

УСПЕШНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМ
Отметим важнейшие шаги в управлении процессом проектирования новой системы. Первое, важно иметь человека, который мог бы мысленно представить себе в деталях то, что он хотел бы создать, и тщательно продумать проблемы, с решением которых связано создание задуманной системы. Такой человек выполнит в области проектирования те же функции, какие выполняет архитектор в проектировании здания. Второе, проектировщик, как и архитектор, должен представить свои соображения о всей системе на эскизах и набросках чертежей, которые затем могут быть использованы другими инженерами или техниками для изготовления детальных чертежей и конструирования узлов в таком виде, чтобы они соответствовали совокупному целому. Все эти инженеры и техники должны понять весь проект и часто общаться с архитектором, чтобы быть уверенными в том, что конструируемые ими детали полностью соответствуют требованиям всей системы. Третье, организация может быть расширена и начато производство субсистем для последующей передачи их на испытание и оценку. В этот период специалист, который в свое время продумал весь процесс и мысленно представил его себе, должен часто посещать места работ и проверять все составные части и детали, чтобы убедиться в том, что эти части соответствуют тому, что в свое время было задумано, а также в том, что в своем фактическом виде они не нарушат содержания и формы конечного продукта. Этот специалист обязан выполнять функции арбитра и устанавливать компромисс в тех случаях, когда выполнение одних частей системы оказывается более трудным, а других - более легким, чем это представлялось вначале. Наконец, наступает момент, когда составные части собраны в рабочую модель всей системы и эта модель прошла испытание. Здесь первый пункт, где можно обойтись без главного проектировщика или архитектора, а его проект может быть передан другим для перехода к основному производству. Многие проектировщики предпочитают продолжать контакт и в период производства, хотя их интерес падает по мере того, как исчезают волновавшие их проблемы.

СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ВОЕННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ
В современной системе руководства имеется много элементов, мешающих логической последовательности работ по проектированию, в частности выбору нужного человека, предоставлению ему возможности продумать всю проблему, проведению испытания тех областей, которые он считает критическими, конструированию и испытанию образца и, наконец, передаче в производство.

Первое препятствие на этом пути появляется вследствие нашего неумения выбрать конструктора. В процессе этого выбора обнаруживаются те же затруднения, что и в выборе человека для выполнения любых форм художественного творчества: архитектуры, живописи, музыкальной композиции. Человек творческой мысли, независимо от сферы деятельности, проявляет больший интерес к процессу творчества, чем к денежному вознаграждению, которое может быть результатом этого процесса. Люди из мира искусств - художники, музыканты, скульпторы - могут выразить свои художественные замыслы с малыми затратами и скромными вложениями в основной капитал, орудия и инструменты. Люди, занятые в этих сферах, имеют возможность в определенной художественной манере высказать свои идеи, не будучи побуждаемы к этому интересами непосредственного использования их творчества, интересами выгоды. Сравнительно много людей может испробовать свои силы в этих формах искусства, а мы учимся отбирать лучшее из их творчества и отвергать остальное. Между тем творческое техническое проектирование предполагает значительное расходование средств. Поэтому мы вынуждены проводить этот процесс в таком виде и таким путем, чтобы обеспечить его успех и гарантировать определенную выгоду.

Чрезвычайно мало бывает конструкторов с творческими идеями, которые могли бы соревноваться на равной основе. Практически нет ни одного критика, который мог бы высказать свое мнение о работе конструктора, наделенного творческими идеями. Мы очень нуждаемся в методе, который позволил бы конструкторам, еще не получившим признания, испробовать и показать свое умение и развивать свои способности. Но это значит, что мы нуждаемся в умении распознать и тот случай, когда проект очень слаб в отношении творческих идей, хотя он и реализован.

Вторая проблема, вытекающая из современной системы руководства, связана с необходимостью оградить выбранного конструктора с тем, чтобы он мог продумать поставленную проблему и проявить свой творческий талант. Государственный механизм утверждения ассигнований и протаскивания их через бесчисленные инстанции и бесконечные обсуждения относительных достоинств объекта ассигнований приводит к тому, что можно охарактеризовать как "ни туда и ни сюда". Проект считают лишенным всякой ценности и не заслуживающим поддержки до тех пор, пока не найдутся доводы в его пользу и пока не обеспечено достаточной информации о его важности. Только после этого он может перешагнуть через порог признания, и тогда его реализация оказывается крайне важной и необходимой в интересах страны.

В обстановке активной деятельности, которая развивается в результате одобрения проекта, оказывается, что те люди, которые тратили время на продумывание проблемы, в длинной процедуре обсуждений уже потеряли интерес к проекту или начали работу над новым проектом, либо оказались совершенно забытыми в шумихе, сопровождающей начало бурной деятельности. В этой обстановке не хватает времени, необходимого для продумывания путей и методов реализации замысла.

Третья проблема управления, которая мешает нормальному развороту работ по проектированию,- это количество инстанций, через которые должен пройти проект в процессе его одобрения, и сроки рассмотрения проекта в каждой из них. Когда проекту удалось прорваться через первые ворота и привлечь к себе внимание, то посылают запрос 50, а то и 100 организациям; их просят участвовать в соревновании на выполнение работ и представить в короткий срок, иногда до двух недель, проект работ. Проект должен сопровождаться детальным изложением методов его реализации, графиками сроков и расчетом затрат. Тот, кто прошел через этот процесс, знает, что такой распорядок исключает возможность изменить впоследствии проект. Это оказывается трудно сделать даже в том случае, когда испытание какого-либо критического элемента показывает, что первоначальная идея была технически несостоятельной. Совершенно исключается возможность внести изменения для улучшения эстетического вида конечного продукта. Обычно простое упоминание требования определенного минимума эстетических норм в любом продукте может служить основанием считать его автора совершенно лишенным способности практически мыслить.

Последняя проблема управления связана с необходимостью наскоро пробегать через определенные фазы нормального процесса проектирования. Мы убеждены в том, что для успеха программы необходимо должным образом обеспечить начальные этапы проектирования, а для этого отвести время, хотя бы минимально достаточное и соответствующее объему работ. Если этого нет, то невозможно выполнить важные этапы работ. Не остается, в частности, времени для конструирования и испытания создаваемого образца. Приходится начинать сооружение участка испытания и решать проблемы производства еще тогда, когда самый проект переживает родовые муки.

Нетрудно выдвинуть требования к улучшению процесса руководства проектированием, но еще легче убедиться в том, что в современной политической атмосфере трудно добиться необходимого. Требуется продумать процесс руководства, который удовлетворял бы техническим и политическим требованиям, часто вступающим в противоречие. Я хотел бы предложить следующий вариант.

НОВЫЙ ПРОЦЕСС РУКОВОДСТВА
Др.Р.Б.Кершнер (Лаборатория прикладной физики Университета Джонса Гопкинса) написал вызвавшую большой интерес статью [R.В.Kershner. The Size of Research and Engineering Teams. The Proceedings of the Eleventh National Conference on Administration of Research. The Pensylvania State University Press, September, 4057, p.77-83], которая послужила основой для рекомендуемого процесса управления. Он указывает, что для каждого проекта можно установить оптимальный размер организации, необходимый для руководства работами по этому проекту. Если мы вычертим кривую времени, необходимого для выполнения работы, по отношению к числу людей, занятых в этой работе, то на диаграмме мы обнаружим, что в определенном пункте кривая будет иметь минимальное значение. Перед руководителем стоит дилемма - определить минимально необходимое число людей в проектах различного типа. Задача руководителя усложняется, в частности, тем, что в любом пункте кривой весь персонал считает, будто организация, в которой они заняты, слишком мала. В действительности, когда рабочая нагрузка перешагнула через минимальную точку и темп работ начинает нарастать, быстро растет потребность в увеличении числа занятых людей и усилении их взаимодействия. По утверждению Кершнера, увеличение числа инженеров может открыть больше путей и подходов к решению и дать возможность испробовать большее число средств и методов. Координирование всех этих возможностей становится обязательной функцией, для выполнения которой в свою очередь требуется больше работы.

Минимальный размер организации для проекта определенного типа можно определить только экспериментальным путем. Это сделать легче в областях, где накоплен большой опыт. Так, в производстве автомобилей, как и в строительстве домов, мы располагаем нормативами, которые могут служить руководящим началом и в будущем. В любой операции, в которой выступают конкурирующие силы, самый факт соревнования со временем приведет организацию к оптимальному положению. Однако в проектировании нового вида военной техники возникает потребность в заменителе стандартных норм.

Такой метод управления может быть достигнут путем установления двух соревнующихся организаций с различными фондами, различным персоналом и разным размером организаций. Может быть, это не лучшая линия разделения. Может быть, другие линии разделения также обеспечат нас возможностями, которые мы ищем.

В тех случаях, когда политическая атмосфера заставляет начать работы в быстром темпе, следует выбрать первого контрактора и субсидировать его на уровне, который будет признан наиболее приемлемым по тем же политическим мотивам. Затем следует продолжать поиски и найти такого или таких, кто считает, что располагает новой технической идеей, дающей основание надеяться на успех в соревновании с первым контрактором, при выполнении работ с общей суммой затрат в одну десятую от того, что выделено первому контрактору. Важным элементом этого процесса является сохранение этой нормы в течение всего периода работы.

Следует иметь в виду, что ни в одном проекте работ в новой, ранее неисследованной сфере нет точной оценки технических трудностей, с которыми можно встретиться в процессе работы. И главный контрактор, и соревнующийся с ним второй партнер почувствуют необходимость в дополнительных ассигнованиях. Но механизм управления должен быть достаточно жестким в сохранении фиксированной нормы, установленной в соотношении обеих программ, независимо от того, какие аргументы выдвинуты в защиту дополнительных ассигнований. Одним из результатов сохранения этой нормы будет переложение большей части тягот, связанных с дополнительными ассигнованиями, на программу, в которой занято слишком много лиц. Это вынудит улучшить весь ход и развитие процесса и искать работы для лишних рук.

Если в обеих программах число занятых не достигает оптимума, необходимого для наиболее успешного выполнения работы, то все же в программе с десятипроцентным объемом работ будет достигнута более высокая ступень успеха.

Таким образом, автоматически будут внедрены средства и методы управления, необходимые для того, чтобы избавить быстро развивающуюся программу от возникновения опасных явлений.

Возможно, что нам удастся обеспечить исключительно хорошее состояние программы, при котором десятипроцентное обеспечение будет значительно ниже оптимального уровня. В этом случае, как я полагаю, вполне возможен пересмотр условий работы с принятием решения о необходимости обеспечить одинаковый прогресс в обеих программах. При такой возможности руководители должны убедить финансистов в целесообразности выделить для вспомогательной программы более значительные фонды. Такое решение не будет означать отрицания роли первой программы. Она оправдывает себя хотя бы тем, что служит своего рода защитой для программы, финансируемой на низком уровне, от политических влияний и военных требований. Без такой защиты в программе, финансируемой по нижнему уровню, было бы невозможно идти на риск, без которого в таких условиях невозможно получить большие достижения. Нам необходимо иметь программы обоих типов, чтобы добиваться реальных технических достижений в реальной обстановке.

Мое предложение по руководству военными программами имеет в виду обязательное наличие обеих программ: программы, которая финансируется на полном уровне и при этом выполняется с предосторожностями, на основе строгих графиков, а также программы с десятипроцентным обеспечением фондами, но с возможностью более смело использовать творчески мыслящих конструкторов.

"Сайдвиндер" представляет такую десятипроцентную программу работ; своими успехами эта программа в значительной степени обязана страхованию со стороны конкурировавших с ней программ "Фелкони", "Метеор" и "Спарроу".

Всегда можно найти возможность организовать систему работ на базе десяти процентов ассигнований, в которой творчески мыслящие инженеры найдут большее удовлетворение, чем в стопроцентной программе.

Нужны оба типа организации работ. Соревнование между ними создаст новые стимулы в работе обеих групп, а конечным результатом будет уменьшение затрат, а иногда и исключительное качество продукции, путь к которой полон риска и творчества.

РАЗДЕЛ ПЯТЫЙ
ПРОГРАММА РАБОТ ПО НАУЧНЫМ ИССЛЕДОВАНИЯМ И ПРОИЗВОДСТВУ НОВОЙ ТЕХНИКИ ДЛЯ ВОЕННО-ВОЗДУШНЫХ СИЛ
Развитие стратегических бомбардировочных операций в период второй мировой войны революционизировало современные приемы ведения войны. Атомная и водородная бомбы представляют собой стратегическое оружие исключительных масштабов, и военно-воздушным силам поручено обеспечить доставку этого оружия к цели. Стратегия ядерного сдерживания определила ведущую роль Командования стратегическими военно-воздушными силами и развития таких систем оружия, как бомбардировщики В-47, В-52 и В-58. По мере того, как баллистические ракеты занимают все большее место в стратегическом арсенале страны, на военно-воздушные силы возлагается все большая ответственность за их производство и использование.

Военно-воздушные силы приняли за основу идею системы оружия и кратчайшими путями двигались в направлении системной интеграции управления. Важные изменения в роли военно-воздушных сил определили мероприятия, относящиеся к началу 1961г. 6 марта 1961г. министр обороны Макнамара издал директиву "Разработка и развитие космических систем" [Development of the Space Systems. (Прим. ред.)], в которой определяются обязанности и ответственность различных видов вооруженных сил за выполнение военной части программы работ по исследованию и освоению космоса. В этой директиве на военно-воздушные силы возлагается ответственность за исследования, разработки, испытания, организацию производства по всем программам исследования и освоения космоса, осуществляемым министерством обороны [Military Astronautics. Report of the Committee on Science and Astronautics. House of Representatives, H.R. 360, 87-th Cong., 1-st Sess., Washington, May 4, 1901, p.10-11]. В результате военно-воздушные силы стали руководителем систем в военной программе исследования и освоения космоса. Но директива оставила открытой дверь для других военных органов, заинтересованных в проведении предварительных исследований и в изыскании новых путей использования техники и технологии, применяемой в освоении космоса. Функции, выполняемые военно-воздушными силами в области военных систем исследования и освоения космоса, как бы дополняют деятельность гражданских органов, в частности, Национального управления аэронавтики и исследования космоса (НАСА), на которое возложены основные обязанности и ответственность за все работы в этой области.

Чтобы успешно выполнить новые обязанности по руководству военной программой исследования и освоения космоса и координировать работу в этой области с деятельностью НАСА, а также военно-морских сил и армии, в военно-воздушных силах была проведена радикальная реорганизация, представляющая собой важный этап на пути формирования интегрированного управления системами. Военно-воздушные силы сконцентрировали разработки и закупки по всем системам исследования и освоения космоса, аэронавтики, электроники и баллистики в отдельном командовании - командовании системами военно-воздушных сил. Такая концентрация усилий под единым руководством облегчает интеграцию в области техники и контроль в области управления.

По установившейся традиции военно-воздушные силы в значительно большей мере, чем военно-морские силы и армия, передавали частной промышленности обязанности по разработкам и проектированию, руководствуясь идеей управления на базе системы оружия. По многим программам они возложили обязанности в области технического руководства и интегрирования всех работ по определенной системе на головных контракторов. В некоторых случаях военно-воздушные силы использовали особых контракторов по техническому руководству и интеграции систем, в частности Лабораторию по технике исследования космоса и Корпорацию аэрокосмических исследований. Однако в самое последнее время ударение было сделано на необходимости развивать у себя средства и органы управления на базе систем оружия.

Доклад генерала Бернарда Шривера "Программы Командования системами военно-воздушных сил" представляет основу всех публикаций пятого раздела. Здесь развивается теория соотношения задач и ресурсов в плане поставленной задачи создать в США в определенные сроки мощную систему освоения космоса. В докладе выдвинуты проблемы размещения ресурсов, людей, материалов, денежных средств, необходимых для достижения такой цели. Решения в этой области могут быть приняты лишь на основе учета ресурсов, которые можно выделить для каждой программы работ. Наиболее сложной и ответственной является задача выбора и принятия решения о начале работ по новой программе. Это положение иллюстрируется путем изложения решений, относящихся к началу работы по программе "Минитмен".

Останавливаясь на общей роли баллистических ракет, Шривер подчеркивает значение проблем жидкого и твердого топлива. Он указывает, что, хотя под давлением сроков и темпов общая задача решалась в плане использования систем жидкого топлива, тем не менее проводились и продолжаются исследования по использованию твердого топлива. Эти исследования должны дать основание для новых решений. Формирование Отдела исследований техники и технологии в составе Командования системами военно-воздушных сил рассматривается, как путь, ведущий к образованию своих органов управления системами, в частности, центральных органов планирования и направления деятельности различных лабораторий военно-воздушных сил. Генерал Шривер подчеркивает, насколько важно наличие компетентных сил и в области техники, и в области управления. Эту мысль он выразил в заявлении: "Здоровая система управления - бесспорно ведущий фактор в техническом прогрессе".

В докладе Саймона Рамо "Роль контрактора по организации системы и техническому руководству в программах работ для военно-воздушных сил" рассматривается нарастание сложности проблем управления системами. Внимание концентрируется на проблемах организации систем, возникающих в промышленных предприятиях, связанных с передовой техникой и технологией. Когда возникает необходимость в крутом подъеме технологии в определенных субсистемах или узлах, то с особой остротой выступают проблемы системотехники. Для выполнения программ по установленным графикам оказывается необходимым сочетать и объединять ресурсы, которые, как правило, рассеяны территориально и находятся под контролем различных полунезависимых групп, причем у каждой группы свое представление о путях и средствах решения задачи. Аспекты управления и организации, характерные для системотехники, непрерывно изменяются. Рамо рассматривает пути решения проблем, возникающих в этой связи. Он останавливается на решении командования военно-воздушных сил о передаче особым контракторам обязанностей координирования всей деятельности по организации системы и техническому руководству, в частности в программе работ по баллистическим ракетам, подробно касается всех положительных и отрицательных сторон этого решения. Затем он анализирует роль контрактора в организации системы и техническом руководстве.

Доклад Чарльза Эймса "Программа работ Всеобщей компании аэронавтики по проекту "Атлас" представляет собой отчет о работах по системе "Атлас", о колебаниях, остановках и возобновлении работ по программе баллистической ракеты. Эймс останавливается на особенностях системы управления программой работ, прослеживает путь развития, приведший к современной организационной структуре на базе проекта работ. Он рассказывает о первых шагах в организации программы "Атлас" и управлении ею, анализирует организационную систему на базе проекта с директором программы, который наделен полномочиями руководства всем персоналом, связанным с данным проектом. Эймс излагает идею организации типа матрицы, призванной интегрировать управление на основе проекта, и функциональное управление. Он касается проблем контроля конфигурации системы, управления системой обеспечения надежности и контроля над затратами.

В докладе Д.Сайдботема "Управление программой работ по системам обнаружения запуска баллистической ракеты" излагается исторический путь развертывания программы работ для военно-воздушных сил, выполненной под руководством американской радиокорпорации и других промышленных компаний. Реализация программы потребовала пяти лет, на нее было израсходовано около 1млрд. долларов. Сайдботем выделяет четыре основных условия, которые определяют успешное выполнение программы работ: 1) вера в то, что программа очень нужна и важна для страны, 2) признание положительной роли контрактора в выполнении программы, 3) сотрудничество государственных органов и промышленных компаний в выполнении программы и ясное определение роли каждого участника, 4) оперативный способ действий, охватывающий все ступени и обеспечивающий динамизм в работе, ведущий к положительным результатам. Программа работ, о которой сообщает Сайдботем, соответствовала всем этим условиям. В докладе анализируется структура управления работами по этой программе, в частности, сообщается о создании в системе военно-воздушных сил специального отдела по программам работ, выполнение которых явилось предметом доклада. Отдел представил собою центр, куда поступал поток информации и где было сосредоточено принятие решений по программе работ. Описывается также роль руководителя проекта в организационной структуре американской радиокорпорации и обсуждаются различные средства управления, использованные при выполнении программы.

Доклад Т.Вильсона "Программа работ компании "Боинг" по ракете "Минитмен"" делится на три части. В первой кратко описаны основные элементы испытаний, проведенных для создания уверенности в оперативной ценности программы. Во второй описаны четыре типичных вида деятельности в сфере управления, необходимых для обеспечения работ по графику. В третьей излагаются доводы против создания громоздкой структуры управления. Подробно сообщается о различных испытаниях, проведенных по программе работ, в которых были использованы возможности как контрактора, так и заказчика. На этой ступени узловыми были проблемы технической интеграции. Значительная часть доклада посвящена описанию средств и методов, которыми пользовалось руководство для интегрирования различных функций, что в конечном счете позволило успешно справиться с требованиями, предъявленными общим планом и графиками работ. В частности, описаны основные методы функционального анализа, взаимного контроля, руководства производством, составления графиков. В докладе высказано мнение о необходимости уменьшения числа ступеней и звеньев управления и усиления забот об эффективности управления. Указывается, что продолжающийся рост функций контроля и проверки ведет к формированию организаций, у которых нет никаких других задач, кроме инспектирования и участия в бригадах по проверке. Ударение делается на создание небольших групп управления, активно участвующих в работах по программе. В этом плане сообщается о методе, известном под названием "Узлы управления на базе логической сети". Этот метод был использован для организации взаимодействия между головным контрактором и всеми другими субконтракторами, а также между головным контрактором и государственными органами. Все доклады касаются большого круга проблем, возникающих в работах по программам большого масштаба, связанным с использованием передовой техники и технологии. Выводы представляют интерес для государственных органов управления и промышленных корпораций, для всех, кто заботится о более эффективном управлении той областью работ, в которой они участвуют, и об оптимальных результатах программ с массовым выполнением исследовательских, проектных и производственных работ.

#16
ПРОГРАММЫ КОМАНДОВАНИЯ СИСТЕМАМИ ВОЕННО-ВОЗДУШНЫХ СИЛ
Генерал Бернард А.Шривер, Командование системами оружия военно-воздушных сил
Здоровая система руководства, бесспорно, ведущий фактор технического прогресса. Это положение очень важно в применении к новым системам военно-воздушных сил. Цель доклада - обсудить ведущую роль руководства в Командовании системами военно-воздушных сил.

К этому вопросу можно подойти по-разному. Я предпочитаю выбрать путь, который часто остается незамеченным. Многие представляют себе руководство в узком плане выполнения какой-либо специфической программы работ. И это вполне естественно. Очевидной кажется цель руководства - обеспечить получение необходимых предметов производства: ракет, самолетов, электронных систем.

Но руководство - нечто более широкое. Это не только деятельность, направленная на выполнение какой-либо программы или даже совокупности программ. Так, если собрать вместе все многообразие программ, которыми руководит Командование системами военно-воздушных сил, то можно получить лишь частичное представление о сфере руководства, возложенной на командование. Чтобы получить полное представление о всем круге обязанностей командования в сфере руководства, надо выбрать другой путь.

РЕСУРСЫ И ЗАДАЧИ
Начнем не с анализа систем, а с оценки ресурсов и задач. В этом плане масштабы наших обязанностей в сфере руководства могут быть определены в таких величинах: наш годовой бюджет приближается к 8.5млрд. долларов, наш персонал достигает 64тыс. человек, мы располагаем основными фондами в 2млрд. долларов. Наша задача - обеспечить мощь Соединенных Штатов в космосе и в аэронавтике. Как же наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы для выполнения поставленной задачи?

Ответ на этот вопрос выходит за пределы того, что связано с руководством определенным числом программ работ по разным системам. Здесь уместно напомнить о трех обязанностях. Первая и основная - необходимо обеспечить успешное и эффективное выполнение всех программ работ. Вторая - так как ресурсы, которыми мы располагаем, ограничены, надо добиться того, чтобы они были наилучшим образом размещены. Необходимо решить, какая часть ресурсов (в конкретных мерах и числах), сколько и какой рабочей силы, времени, денег должно быть посвящено каждой программе. Здесь должны быть решены проблемы приоритета на основе требований и нужд безопасности страны.

Третий вид обязанностей в известном смысле является наиболее ответственным: необходимо решать, когда и как начать работу по новой программе. В современных условиях, когда техника и технология развиваются и совершенствуются с исключительной быстротой, очень трудно решить этот вопрос. Дело не только в том, что в этой области приходится иметь дело со многими неизвестными, главное заключается в том, что принятие решения или отказ от принятия решения ведет к далеко идущим последствиям.

Несмотря на очевидно важное значение этой сферы руководства, ей не уделяют того внимания, которого она заслуживает. Проблемы, возникающие в этой области, не всегда оказываются понятными. Приведем пример. В нужное время было принято разумное решение о начале работ по программе "Минитмен". Заслуживают внимания некоторые факторы, влиявшие на принятие этого решения.

РЕШЕНИЯ, ОТНОСЯЩИЕСЯ К ПРОГРАММЕ "МИНИТМЕН"
В 1954г., когда реально была начата активная деятельность по разработке межконтинентальных баллистических ракет, время, сроки, темпы приобрели решающее значение. Советский Союз опередил нас в проектировании ракет. Страна оказалась перед острой необходимостью возможно скорей добиться получения нужной системы оружия. Ракеты, ориентированные на использование жидкого топлива, представляли единственно возможный объект, тем более, что к этому времени были завершены большие исследования но производству и использованию двигателей на жидком топливе. Мы знали о значительных преимуществах в использовании твердого топлива, но под давлением требований дня и сроков, которые были предоставлены для решения, мы вынуждены были ограничиться апробированной технологией и ориентироваться на использование жидкого топлива.

Однако мы чувствовали, что, когда будут достигнуты значительные успехи в технологии использования твердого топлива, тогда удастся добиться большей простоты, надежности и оперативной готовности в использовании баллистических ракет. В соответствии с этим одновременно с проектированием ракет на жидком топливе мы продолжали изучение потенциальных возможностей твердого топлива.

Специальное исследование, проведенное летом 1965г., дало основание полагать, что потребуется не менее пяти лет для решения задачи проектирования и создания ракетного двигателя на твердом топливе. Исследования давали многообещающие результаты, и это позволило начать изучение ряда проблем. В частности, мы искали ответов на следующие вопросы:
1) когда мы могли бы начать проектирование ракеты на твердом топливе, не создавая препятствий для работ по другим системам?
2) когда может быть доказана осуществимость и реальность получения систем на базе твердого топлива и когда такую систему можно будет принять на вооружение?
3) каковы сравнительные данные, характеризующие стоимость ракетных систем на жидком и твердом топливе?
4) каково различие в весе (брутто) на различных дистанциях и при разных размерах боевых зарядных отделений?
5) в какой мере возможно получить необходимые химические составные части топлива?

К лету 1951г. были получены ответы на большинство поставленных вопросов. Программы работ по двигателям для крупных ракет на твердом топливе показали осуществимость управления вектором тяги, производства крупноструктурного твердого топлива, получения достаточного удельного импульса и создания, таким образом, двигателей в пределах заданных весовых и размерных категорий.

В этот же период было проведено аналитическое изучение затрат, которое показало, что системы на твердом топливе будут значительно дешевле систем на жидком топливе. Изучение системы "Минитмен" по соотношению "стоимость/эффективность" не было ограничено какими-либо элементами системы. Объектом изучения стали все аспекты предполагаемой системы оружия, в частности ее состав, способ использования и содержание.

В результате пришли к выводу, что система "Минитмен" по соотношению "стоимость/эффективность" значительно превосходит любую современную систему оружия.

Опыт выбора программы "Минитмен" позволяет сделать два общих вывода. Прежде всего, новые программы должны быть основаны на знаниях, полученных при осуществлении текущих программ. Широкий опыт экспериментирования с первыми ракетами ("Тор", "Атлас", "Титан") в значительной мере вселил в нас веру и помог в выборе дальнейших типов ракет. Мы не только значительно продвинулись вперед в технологии баллистических ракет, но и научились распознавать узлы потенциальных проблем в системах баллистических ракет. Второе, опыт программы "Минитмен" показывает, как важно объективно изучать возможные технологические решения, способные удовлетворить требованиям, выдвигаемым в сфере производства. Все это нужно делать на устойчивой основе и с обязательным учетом реализуемых в это время программ. В течение всего периода исследований и анализов, связанных с отбором элементов системы "Минитмен", наши главные усилия были сконцентрированы на выполнении программ, основанных на опыте создания ракет "Тор", "Атлас", "Титан". Но мы не могли позволить себе пренебрежительно относиться к потенциальным преимуществам системы, ориентированной на использование твердого топлива. Как только обнаружились первые признаки, говорившие о вероятности решения технических проблем в области использования твердого топлива, были начаты исследования с целью найти надежное решение.

Теперь очевидно, что такой подход был плодотворным. Он был связан с заранее учтенной возможностью риcка. Оглядываясь на пройденный путь, можем сказать, что риск был оправдан. Важно использовать эти уроки в процессе выбора новых передовых систем. Трудности в принятий необходимых решений усложняются еще и тем, что оценка преимуществ новых систем должна не только опираться на установившиеся критерии и предвидимые изменения в технике и технологии, но и учитывать всю программу работ по обороне страны. Чтобы эффективно выполнить эту задачу, необходимо улучшить систему управления техническими ресурсами.

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЯМИ И ТЕХНОЛОГИЕЙ
В рамках Командования системами военно-воздушных сил недавно был выделен отдел научных исследований и технологии [Research and Technology Division]. Формирование этого отдела рассматривается нами как создание организационного элемента, необходимого для усиления руководства и оказания содействия в развитии техники и технологии для решения возникающих в командовании задач. Конечная цель этого органа - обеспечить проведение необходимых исследований в области техники и технологии и использование их результатов для создания совершенных систем в интересах военно-воздушных сил. Одна из основных функций отдела исследований и технологии - стать центром планирования и направления работы лабораторий военно-воздушных сил. Это должно привести к консолидации деятельности существующих лабораторий и модернизации исследовательских и экспериментальных работ и необходимых для этого средств, а также к усилению механизма технического управления, которое будет достигнуто благодаря совершенствованию знаний и умения персонала и в результате широкого осмысливания и анализа методов и приемов работы.

Централизация и усиление управления научными и техническими ресурсами необходимы для усиления мощи страны в космосе. Мы стремимся осуществить программу работ, которая по своему размаху и сложности не знает прецедентов. До относительно недавнего времени проектирование средств обороны только следовало за развитием техники и технологии. В настоящее время положение изменилось и потребности обороны обусловливают ускоренные темпы развития науки и техники. Перед нами стоит задача предвидеть реальные возможности таких систем, которые несколько лет назад нельзя было даже себе представить. Это связано с необходимостью принимать решения в условиях огромного числа неизвестных обстоятельств.

РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ
Во всей массе решаемых сложных задач сказывается влияние двух факторов, которые нельзя заменить. Я имею в виду техническую компетентность и опыт успешного руководства. Оба эти фактора должны идти вместе. Руководство в вакууме лишено смысла и не имеет никакой цены. Усилия, затрачиваемые на организацию и управление, могут быть оправданы лишь в свете достигнутых результатов. Военно-воздушным силам в последние годы удалось успешно выполнить ряд больших программ работ благодаря успешному руководству. Тем не менее мы продолжаем искать пути к более эффективному руководству.

Одним из первых шагов в этом направлении является организация нового отдела, о чем уже упоминалось. Вторым шагом мы считаем рассчитанную надолго реализацию рекомендаций, разработанных на симпозиуме по вопросам руководства, созванном Командованием системами военно-воздушных сил в мае 1962г. в Монтри (штат Калифорния). На этом симпозиуме были широко представлены правительственные органы и промышленные компании. На семинарах высказано немало прекрасных мыслей и идей, которые мы теперь активно изучаем и упорно реализуем. В результате уже разработаны планы практических мероприятий, в частности, мы упорно добиваемся сокращения потока данных, особенно касающихся деталей, передаваемых в высшие звенья управления. Продолжается уточнение и упрощение требований, предъявляемых к данным о затратах, для сокращения общего числа предоставляемых данных, пересматривается общая программа изучения затрат, производимых контракторами, сделаны первые шаги к стандартизации системы закупок, проведены некоторые улучшения в определении и уточнении самих программ, начаты работы по совершенствованию методов анализа на основе соотношения "стоимость/эффективность" в области планирования. Кроме того, по инициативе Объединенного комитета начальников штабов начато совершенствование системы координации исследований и инженерного проектирования.

Эффективное руководство в его самых широких аспектах,- проблема, в решении которой заинтересована вся страна. Основа этой проблемы точно сформулирована в исследовании государственных органов, проведенном сенатором Генри Джексоном: "Речь идет о способности общества, основанного на свободном предпринимательстве, планировать и выполнять эти планы и, если нужно, принести необходимые жертвы, о его способности распознать новые проблемы в непрерывно изменяющемся мире и вовремя ответить новыми планами работ, рассчитанными на решение этих проблем" [Organizing for National Security. Staff Reports and Recommendations submitted to the Senate Committee on Goverment Operations by the Subcommittee on National Policy Machinery, Washington, 1961, p.3].

Мы должны не только положительно решить эту проблему. Мы должны активно искать наиболее эффективные пути и методы управления ресурсами технических знаний и умений, ресурсами труда, материальными ресурсами. Индустриальная база, на которую опираются те, кто нам противостоит в мировом соревновании различных социальных систем, по уровню развития техники и технологии уступает нашей. Но там хорошо направляют свою энергию и поэтому уже не раз удивляли и поражали нас своими техническими достижениями. Мы располагаем всеми ресурсами, необходимыми для обеспечения технического превосходства. Дело за тем, чтобы использовать их разумно, эффективно и вовремя. Это огромная, рассчитанная надолго задача, но опыт прошлого убеждает в том, что это будет сделано.

#17
РОЛЬ КОНТРАКТОРА ПО ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМ И ТЕХНИЧЕСКОМУ РУКОВОДСТВУ В ПРОГРАММАХ РАБОТ ДЛЯ ВОЕННО-ВОЗДУШНЫХ СИЛ
Саймон Рамо, вице-президент правления корпорации "Томпсон-Рамо-Вулдридж"
Для выяснения роли контрактора по организации систем и техническому руководству в программах работ по баллистическим ракетам для нужд военно-воздушных сил США, мы считаем целесообразным прежде всего ответить на вопрос о том, почему эта проблема приобрела в последние годы особое значение. Этот вопрос тем более закономерен, что организация систем, или системотехника, куда входит осмысление, разработка и интеграция субсистем и компонентов, а также труда человека, является давно известной и постоянно ощутимой частью практической деятельности в области технологии и организации производства.

Рост интереса к системам вызван в известной мере тем, что страна стоит сейчас перед проблемами, более сложными и несравненно более крупных масштабов, чем это было в недавнем прошлом. В каждом из современных проектов работ обнаруживаются более сложные связи и взаимные влияния частей и элементов, а в решении основных задач значительно большая зависимость от современных достижений передовой науки. Именно поэтому управление системами и организация систем, или системотехника, приобрели большое значение. В этой связи оказалось необходимым более точно очертить некоторые традиционные методы и средства, используемые в организации систем, так же как разработать новые средства и приемы управления, стоящие на уровне достижений в технике и технологии. Такая необходимость сказывается с особой силой в управлении программами работ по системам межконтинентальных баллистических ракет, а также других военных систем, в которых сочетаются такие элементы, как средства раннего обнаружения, управляемые ракеты и автоматический контроль. Эти же явления можно наблюдать и в более широком плане промышленной деятельности. Здесь проявляются тенденции к непрерывному нарастанию скорости и все большему усложнению процессов производства, выступает также необходимость в координировании и постоянной увязке элементов крупных систем, в осуществлении более глубокого контроля над быстро меняющимися ситуациями. Новые проблемы как бы догоняют одна другую во всех сферах промышленности, а их решение требует постоянного и непрерывного проектирования новых сложных технологических и организационных комплексов, новых типов сочетания труда человека и машин.

ПРОБЛЕМА ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМ
Для плодотворного анализа проблем организации систем целесообразно выделить некоторые из них. На первый план выступают проблемы, которые возникают и решаются под углом зрения потребителя. Представим армию в роли потребителя. Когда военные люди говорят о "системе оружия", то под этим они подразумевают, что основой всех суждений и действий должна быть совокупная и конечная цель, что неразумно проектировать, организовывать процесс производства, приобретать отдельные детали аппаратов, не учитывая взаимных связей и обусловленности деталей и самих аппаратов, взаимодействия в процессе производства, наиболее целесообразных форм их сочетания. Если конечной целью является работоспособная система, то нельзя найти оправдание для разработки отдельных элементов и упрощенного их координирования так, что некоторые из элементов будут созданы в сроки, предусмотренные графиком, а другие будут сделаны с опозданием или вообще про них забудут. Это ясно и не может быть предметом дискуссии. Но некоторые аспекты систем оружия не допускают однозначного решения и нуждаются в обсуждении.

Один из наиболее сложных узлов в управлении работами по системе оружия - это определение исходного основания в проектировании системы.

Можно проектировать систему оружия, пользуясь простым выбором ее отдельных частей из наличных технических и людских ресурсов, иначе говоря, ориентируясь на уже известные типы элементов и приемы труда. Этот метод проектирования системы имеет определенные положительные качества: можно относительно достоверно и с большей долей надежности предвидеть технологию и разработать графики, особенно для первых ступеней работы. Здесь явные преимущества в сравнении с проектированием системы, ориентированным на новые компоненты, резко отличающиеся от уже известных и использованных в других системах. Это - проектирование системы в условиях, когда можно с полки снять разработанные и использованные ранее чертежи, схемы, графики, сопоставить и сравнить отдельные детали и узлы, делать выбор из ряда возможных вариантов, когда можно предпочесть оптимальные параметры, планировать и без особого труда осуществить новые испытания, которые оказываются продолжением ранее проведенных, использовать прежний опыт и добиться еще большей гармонии работ по всему комплексу.

Между тем в программах работ по баллистическим ракетам, осуществленных военно-воздушными силами в последние пятилетия, меньше всего пришлось пользоваться уже известными данными, хотя от этого никто никогда не отказывался. Главной чертой в этих работах была исключительно широкая ориентация на использование выводов передовой науки, на всестороннее применение современных достижений в организации и технологии производства, на конструирование новых узлов и интенсивное использование их для новых субсистем. Все это осуществлялось в беспрецедентно сжатых по времени графиках работ. Именно в этой связи целесообразно детально рассмотреть и оценить некоторые аспекты работы, имея в виду, что организация систем, или системотехника, в условиях осуществления программ по баллистическим ракетам связана с решением более сложных проблем, чем при обычном проектировании.

Отметим, что в выборе путей организации управления крупным проектом технические проблемы не всегда являются решающими. Больше всего неясных пунктов обнаруживается в определении путей организации и управления большой программой, особенно в организации управления разработками и производством систем оружия. Если бы Командование системами военно-воздушных сил в своих программах работы ограничилось выполнением того, что неоднократно уже делалось до этого, и каждый раз лишь незначительно изменяло прежние программы, то вряд ли возникла бы база для споров и необходимость в новых доказательствах. Но не это характерно для программ работ, осуществляемых военно-воздушными силами. Каждая из этих программ представляет значительный шаг вперед по масштабу, по сложности работ и по уровню техники и технологии. Программа настолько далека от уже достигнутого, что часто графики реализации новых целей кажутся нереальными. Для выполнения их приходится прибегать к совершенно необычной расстановке ресурсов, расположенных в различных территориально разделенных областях и контролируемых разными полунезависимыми группами, каждая из которых имеет свое отличное от других представление о том, как следует выполнять порученное ей дело. В этой связи возникает специальная задача - формирование определенного порядка в совместной работе разрозненных групп.

Выполнение программ большого круга работ часто связано со значительными затратами, обеспечить которые в большей части может только государство. Для этого требуется организовать специализированные вспомогательные службы и привлечь большое число участников. Чтобы обеспечить сложный путь реализации системы оружия от нахождения исходной идеи и проведения необходимых исследований до проектирования, производства и оперативного использования, необходимо связать и согласовать деятельность огромного количество людей и заодно решить много проблем связи и управления. Помимо того, вокруг каждой программы работ большого масштаба группируются проблемы ассигнований и фондов, политические проблемы, наслаивается недоброжелательная критика. Все это усложняет реализацию проекта, а иногда создает угрозу его осуществлению.

Не последнее место занимают и чисто технические проблемы. Обычно все то новое, что пытаются применить в системе оружия, решающим образом зависит от состояния фундаментальных наук и техники. Здесь единственной опорой может служить наличие в руководстве системой компетентных в области техники лиц, способных уже в стадии исследований и разработок увидеть положительные черты новой сложной системы оружия. Такое технически компетентное руководство должно быть сформировано в самом начале организации работ по каждому проекту. Иногда об этом забывают и решают другие проблемы, которые кажутся более важными.

Нет ничего удивительного в различии мнений о том, как следует организовать и осуществить проектирование системы оружия.

Эта проблема оказалась бы достаточно трудной даже в том случае, если бы каждый, кто имеет отношение к ее решению, думал только о том, как следует выполнить задачу, а не о том, какое место он или его группа занимают в схеме работ. Но промышленные организации и государственные органы разрабатывают и предлагают теории и планы управления системами, дающие им возможность получить программы работ, в которых они заинтересованы.

Промышленные компании, привлеченные к работе по программам систем оружия, руководимые мотивами рентабельности вложений, стремятся ограничиться каким-либо узким кругом работ и для этого делят весь круг работ между несколькими субконтракторами. Работа по организации системы оплачивается относительно низко, так как в соответствии с установившимися нормами оплата машиниста, работающего в промышленной организации, выше оплаты ученого. Промышленная организация получает прибыль из расчета всей суммы выполненных поставок, поэтому многие компании добиваются "большого" контракта и хотят занять положение головного контрактора. Головной контрактор, рассчитывая на прибыль, под этим углом зрения выбирает субконтракторов и решает, какие работы могут быть выполнены каждым из них и какие он может взять непосредственно сам. Иначе говоря, ему предоставлен выбор части общего дела, приходящейся на его долю и представляющей лишь элемент целого, которое он контролирует и на основе которого он строит свои планы.

Поэтому, хотя организация системы - дело трудное и невыгодное, за него берутся охотно, так как оно представляет путь, обеспечивающий возможность получить доступ к наиболее выгодным и прибыльным сферам работ.

ОРГАНИЗАЦИЯ РАЗРАБОТОК СИСТЕМ
Организация программ работ по специфическим системам и управление ими зависят от основных черт самой программы. Тем не менее представляют интерес общие признаки организации и управления. Привлекает внимание опыт современной системы организации программы работ по баллистическим ракетам и управлению ею. Программа развернута военно-воздушными силами в 1954г. С самого начала было очевидно, что особое внимание должно быть уделено вопросам организации, управления, разработки принципов и методов подхода к решению всего комплекса работ. Более того, было ясно, что успешное выполнение поставленной задачи в относительно короткий период требует привлечения значительного количества научных и материальных ресурсов страны. Наряду с этим повышенные требования, предъявленные к программе работ во всех ее аспектах и к ее конечной цели - получению системы управляемых ракет, предполагали большую программу работ по проверке надежности всех компонентов и системы в целом. Эта задача могла быть решена только при участии большого числа организаций, расположенных в территориально различных областях. Вся программа работ, естественно, нуждалась в системе организации, опирающейся на гармоничное сочетание науки и принципов управления.

Ввиду беспрецедентного размаха работ и исключительно сложных проблем, которые следует решать, командование системами военно-воздушных сил решило, что лучше всего возложить на специального контрактора все работы по организации систем и техническому руководству ими. Этот контрактор не будет иметь отношения к производству каких-либо деталей или узлов систем, за исключением особых случаев. Таким образом, будет обеспечен максимум объективности в рекомендациях и решениях, которые предложит контрактор.

По большинству программ оказалось необходимым глубоко исследовать возможности согласования требований, предъявленных военным ведомством, с техническими возможностями их выполнения. В согласовании требований военных органов, с возможностями техники и промышленной организации постоянно приходилось искать компромисса как в отношении сроков, так и в отношении технологии производства и привлечения необходимых ресурсов. Однако в данном случае такое согласование должно быть обеспечено в наилучшей степени. В высших звеньях военного руководства и технической мысли страны было достигнуто единство и принято решение разработать, а затем осуществить планы исследований, разработок, производства и оперативного использования систем в вариантах, вызывавших наименьшие сомнения на каждом из этапов выполнения.

Это было очень нелегко сделать в отношении программы, рассчитанной на то, чтобы в пяти-шестилетний период выполнить значительно больше, чем раньше по значительно менее трудным программам, но в более длительный срок. Во многих технических аспектах, в частности, в отношении тяги к весу, точности системы управления, величине ускорения, теплоотдачи и надежности всей системы приходилось добиваться результатов, превосходящих на порядок или даже на два то, что имелось раньше. По некоторым техническим проблемам, например по проблеме вхождения в плотные слои атмосферы и фундаментальным аспектам системы управления и контроля, некоторыми ведущими учеными страны были высказаны сомнения в возможности их осуществления вообще.

...

СОВМЕСТНЫЕ ДЕЙСТВИЯ
Во многих случаях приходилось разрабатывать планы широких теоретических исследований и расчетов, которые должны были помочь выяснить, что можно и чего нельзя сделать. Одновременно проводили параллельные исследования для получения более широких данных, которые могли бы быть использованы в качестве базы теоретических изысканий и формулирования проектных заданий. Пришлось провести некоторые весьма оригинальные эксперименты, дающие нечто совершенно новое на грани, разделяющей познанное и неведомое, и этим самым создать базу для проектирования, являющегося нередко наиболее критическим участком во всей системе работ. Такой метод работы был необходим для того, чтобы выполнить графики работ.

С самого начала было ясно, насколько важно обеспечить не только одновременное развитие технического прогресса в области ракетных двигателей, электронных компонентов, материалов, проектирования всей системы в военно-оперативном смысле, но и обеспечить более широкий контроль над взаимодействием всех отдельных элементов и узлов по сравнению с опытом прошлого. Для программы работ по ракетным системам и для большинства программ по исследованию космоса, опирающихся на те же принципы, характерна необходимость выбирать многие проектные параметры на уровне, близком к оптимальному, так как в противном случае вся система может оказаться ненадежной. Даже незначительные отклонения в крупных и важных параметрах могли привести к тому, что ракета не тронется с места или выйдет из-под контроля сразу же после старта или в полете, или не будет удовлетворять требованиям оперативной готовности.

То, о чем мы говорим, относится к обеспечению совместных действий, необходимых для выполнения графика работ. Одновременно с проведением основной программы исследований и разработок и планированием программы испытаний отдельных компонентов, а затем и всей системы, создавались и обеспечивались все условия и средства, нужные для выполнения этих работ.

До того как были получены результаты исследований и таким образом создана необходимая строго научная база для проектирования, пришлось разрабатывать планы производства, развертывать базы и оснащать их оборудованием, продумывать программы обучения персонала. Работая в таких условиях, мы вынуждены были выбирать пути и методы одновременного и иногда параллельного движения к одной и той же цели, учитывая возможность риска и известным образом рассчитывая этот риск и возможное его влияние. Если не будет необходимого теоретического обоснования и не будет создана научная база, если мы не получим экспериментально проверенного подтверждения, если начальные и последующие испытания не дадут результатов, достаточных для установления надежности определенных компонентов, если конечные испытания обусловят необходимость в крупных изменениях в компонентах для обеспечения гармоничного сочетания узлов, то окажется необходимым переработать планы, которые условно были рассчитаны на получение положительных результатов во всех ступенях и фазах работ. Это требует трезвого учета влияния всех возможных факторов и использования всех путей экономии времени и сокращения ступеней переработки.

Заслуживает внимания планирование программы испытательных запусков полностью готовой ракеты, представляющих лишь малую часть программы испытаний всей системы. Мы не можем рассчитывать на возможность провести десятки тысяч запусков, которые оказались бы необходимыми для обеспечения проверки надежности всех элементов ракетной системы, если бы намерены были получить эти доказательства путем проведения испытательных запусков готовой ракеты. Поэтому стало необходимым разбить всю систему на тысячи отдельных частей. Затем надо было разработать программы испытаний всех этих частей и программу проведения постепенно убывающего числа испытаний узлов системы, приближаясь к реальным условиям испытательных запусков ракеты и, наконец, к условиям оперативного использования всей системы. Этот метод дробления испытаний обеспечивает выполнение требований, кажущихся часто фантастическими по числу испытаний, проводимых на разных ступенях готовности.

Кульминационным пунктом в организации работ является реальное испытание всей системы. В большинстве программ работ по баллистическим ракетам, проведенных военно-воздушными силами, конечные испытания были проведены в сроки, с поразительной точностью совпадающие с графиком работ, хотя многие опытные люди вначале считали их невыполнимыми.

Это была необычная работа. Она являлась гигантским скачком вперед, который требовал создания организации, не знающей себе подобной.

Программа работ, представляющая огромное число взаимно связанных и взаимно зависимых звеньев, не может быть выполнена точно в предварительно рассчитанные сроки. Некоторые звенья зависят от результатов или данных, полученных от предшествующих фаз работы. Но план работ по всей системе должен быть составлен в расчете на минимальную зависимость от успеха в использовании какого-либо значительного технического новшества и, что не менее важно, на отсутствие каких-либо сомнений в возможности выполнить работы по проектированию и производству в соответствии с предъявленными к ним требованиями.

ПАРАЛЛЕЛЬНОЕ ВЫПОЛНЕНИЕ РАБОТ
Существенным элементом плана производства в возможно короткий период баллистических ракет среднего и дальнего действия был расчет на максимальное использование всех прошлых достижений в технике и технологии и всех возможностей, имеющихся в стране. Почти в каждом существенно важном аспекте программы можно было найти не один, а два, а иногда и больше технически и организационно доступных путей решения. Но не всегда возможно было предвидеть, какой из потенциальных путей окажется наиболее соответствующим и соотносительным во времени с соседствующими фазами работ. Было также важно страховаться от возможных ошибок в оценке вариантов решения. По этим причинам в некоторых областях деятельности оказалось необходимым выбрать параллельные пути движения к цели.

Но было и другое основание ориентироваться ка привлечение двух крупных контракторов для выполнения работ по некоторым основным субсистемам независимо друг от друга. Мы имеем в виду общую массу работ по детальному проектированию, проведению испытаний и планированию производства. Огромная нагрузка, связанная с разработкой различных типов баллистических ракет, общее число и разнообразие средств, необходимых для выполнения этой задачи, сложность в размещении различных средств для проведения испытаний субсистем, убедили нас в том, что почти во всех аспектах работы необходимо отказаться от поручения всех работ одному головному контрактору и распределить общую нагрузку между двумя, а в случае необходимости, и большим числом головных организаций. В соответствии с этим вся программа работ была распределена между большим числом промышленных организаций, правительственных органов, университетов и других учреждений, отобранных военно-воздушными силами. Каждому были поручены работы по специфическому сектору программы в соответствии с опытом, техническими и материальными ресурсами, а также ресурсами управления, которыми располагал каждый участник.

Подготовка к работам в фазе производства была начата еще до завершения программы работ по исследованиям и разработкам. Это оказалось возможным потому, что для разработки узловых систем были отобраны организации, способные развить необходимый темп работ и в фазе производства. Более того, мы пришли к выводу, что организации, занимающие ведущее место в производстве и в проведении испытаний продукции, поступающей в распоряжение оперативных подразделений, должны проводить первые экспериментальные испытания узлов системы.

Параллельное выполнение ряда работ имело в виду не только реализацию идеи движения к цели различными методами и путями, но и оказание помощи друг другу. Например, ракетные двигатели "Титана" должны были подходить и для "Атласа", а головная часть "Атласа" - для "Титана". В связи с этим часто оказывалось необходимым пользоваться услугами одних и тех же контракторов для выполнения работ по разным программам. Так, для выполнения программы работ по системе "Тор" были использованы субсистемы и контракторы, занятые в программах "Атлас" и "Титан". Для всех программ использовались одни и те же правительственные установки и полигоны для проведения испытательных запусков.

В связи с огромным масштабом работ и исключительными суммами затрат по выполнению каждой программы оказалось необходимым контролировать необходимость и возможность параллельного выполнения работ по каждой субсистеме. Планирование программ работ было рассчитано на использование разработанных ранее деталей и узлов и, таким образом, на возможное уменьшение неуверенности на участках работы. Благодаря этому удавалось отодвигать назад границы между известным и еще неведомым в технике и технологии.

Все аспекты организации: выбор контракторов, разделение обязанностей между ними, формирование совместно работающих групп и бригад - решались на основе проведенной ранее оценки способностей каждого участника. Все знали, что постоянно будет проводиться проверка и оценка хода работ по проекту, что элементы проекта будут модифицированы каждый раз, когда обнаружится угроза успеху в работе, что широко будут использованы все источники и данные информации. Разумеется, нельзя было в самом начале планировать программу работ с такой точностью предвидения, чтобы впоследствии не было нужды в изменении деталей планов. Всякая попытка так подходить к планированию и планам явилась бы большой помехой в работе.

РОЛЬ КОНТРАКТОРОВ ПО ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМ И ТЕХНИЧЕСКОМУ РУКОВОДСТВУ
Было решено, что организация, на которую возлагается управление, будет не только располагать необходимой научной и организационной квалификацией для совместной работы с военными органами над созданием плана исследований и разработок, но и способностью и умением выступить в роли контролера в любом аспекте программы. Это предполагало формирование узлов связи, обеспечивающих поступление, обработку и необходимую оценку информации, и создание компетентного центра, способного разрабатывать и передавать соответствующие директивы всем участникам работы. Было также решено регулярно пересматривать формы, типы и границы связей и отношений между требованиями, предъявляемыми военными органами, и спецификациями и разработками, образующими основу работ в сфере производства. Перестраивая и видоизменяя связи и отношения для сохранения ранее достигнутых успехов, необходимо всегда взвешивать жизнеспособность этих связей с точки зрения новых конкурирующий методов и средств. Во всех случаях главным в содержании работ центральной организации является планирование, контроль и обеспечение оптимума в работе управляемой среды.

Для осуществления плана, рассчитанного на проведение исследований и разработок параллельно с планированием производства и испытаний, деятельность центральных органов управления, по крайней мере значительная ее часть, должна быть направлена на установление эффективного взаимодействия технических, производственных и заготовительных функций. А на учреждения, обеспечивающие организацию всей системы, должна быть возложена не только разработка и анализ системы, но вся ответственность за создание системы. Исключительно сложной оказывается проблема обеспечения связи всех звеньев программы. Приходится уделять много внимания налаживанию взаимопонимания и тесных отношений и закладыванию базы нормальных и эффективных связей всех элементов системы. В нашей деятельности в этой области положительным фактором явилось сосредоточение в одном пункте Командования системами военно-воздушных сил и организации, на которую была возложена роль контрактора по организации системы и техническому руководству,- лабораторий "Рамо-Вулдридж" по исследованию космоса, представляющие филиал корпорации "Томмсон-Рамо-Вулдридж". Это благоприятно влияло на возможность согласования деятельности контрактора с планами высшего звена руководства системами военно-воздушных сил и создавало большую слаженность в работе органов, принимающих нужные решения.

Чтобы сделать максимально ясной роль контрактора по организации систем и техническому руководству в программе работ по баллистическим ракетам, осуществляемой военно-воздушными силами, целесообразно выяснить, чем эта роль отличается от типичной роли головного контрактора в программах работ по системам оружия, осуществляемых военным ведомством. Компания "Томпсон-Рамо-Вулдридж" как контрактор по организации систем по условиям договора выполняет все проектные работы по всей системе оружия и все работы по планированию и управлению программой испытаний. Сюда входит выбор структуры системы и разработка спецификаций элементов субсистем, чтобы их можно было успешно разработать, изготовить и сочетать с другими компонентами. Осуществление функций контрактора по организации систем и техническому руководству связано с согласованием, часто на основах компромисса, всех аспектов программы, с установлением реальных связей и взаимодействия звеньев, с контролем хода и результатов работ в каждом из них.

Различие между выполняемой нами ролью и обычной ролью контрактора по системам оружия скорее относится к тому, чего мы не делали: во-первых, к масштабу и размаху всей программы работ и, во-вторых, к требованиям, предъявленным к нам по обеспечению применения наиболее передовой техники и методов организации.

Например, фонды и средства поступали к другим контракторам не через нас, а непосредственно от Командования системами военно-воздушных сил. За редким исключением мы не занимались изготовлением материальной части по программе работ, а ограничили свою деятельность организацией системы и техническим руководством, а также интеграцией инженерных проблем во всех звеньях. В отличие от нас для контрактора по меньшим программам работ типичным является то, что он занят изготовлением деталей по программе и их сборкой. Мы выполняли лабораторные работы по моделированию и проектированию систем сбора данных и явились центром сбора и анализа всех данных. Как контрактор по организации системы и техническому руководству, мы выполняли основные функции по планированию, направлению, изменению направления программ испытаний, отдельных субсистем и всей системы.

ПРИГОДНОСТЬ НАШЕГО МЕТОДА РАБОТЫ
Теперь, когда мы насчитываем восемь лет работы в роли контрактора и собран огромный опыт, когда ракеты приняты на вооружение и находятся на позициях, когда можно отметить выполнение программ работ в соответствии с графиками рекордных сроков, кажется своевременным задать следующий вопрос: представляет ли структура руководства, использованная для программы работ по баллистическим ракетам, оптимальное решение проблем обеспечения организации системы и руководства ею?

Я высказываю личное мнение по этому вопросу. Организационная идея, которую командование системами военно-воздушных сил использовало при выполнении программ работ по баллистическим ракетам, может дать положительные результаты в применении лишь к некоторым проектам работ. Задача обеспечения организации системы часто может быть эффективно решена одним из главных промышленных контракторов, участвующих в создании элементов системы. В иных случаях решение можно представить в форме группы совместно работающих контракторов и выполнения государственным органом функции организации всей системы.

Чтобы примененная нами система управления и технического руководства могла и в будущем оказаться пригодной для выполнения работ по какому-либо проекту, должны сложиться такие же исключительные условия, какие вызвали к жизни нашу систему. Мы имеем в виду следующее: наличие огромной по своим масштабам программы работ, для выполнения которой необходимо соревнование ряда крупных промышленных фирм; наличие исключительно высоких требований, предъявленных к развитию техники и технологии; внесение новой системой радикальных изменений в технику и методы военно-оперативных действий; тесную связь этапов проектирования, производства и оперативного развертывания системы; необходимость в установлении строгого приоритета в использовании ресурсов, наличие многочисленных новых крупных правительственных научно-технических и производственных объектов.

При наличии таких обстоятельств может оказаться благоприятной система, примененная командованием военно-воздушных сил, для которой характерно полное объединение функции по организации системы технического руководства, анализу и оценке всех видов прогресса, анализу соответствия хода и результатов производства и испытаний установленным требованиям, оценке технического риска по мере его целесообразности и необходимым затратам.

Совершенно обязательна гибкость в организации и управлении программами работ. Здесь следует сообразоваться со значением проекта, его объемом и степенью сложности, уверенностью в новых научных достижениях и в новых, еще не спроектированных компонентах с опытом, накопленным государственными органами промышленными объединениями в решении проблем, связанных с программой работ.

Влияние всех этих факторов следует учитывать каждый раз, когда организуется управление новым, проектом. Ни одна государственная организация, ни одна промышленная группа не может претендовать на признание примененной ею системы руководства, пригодной для всех случаев организации и управления программой работ по системе оружия.

Затраты по организации системы и техническому руководству в программе работ по баллистическим ракетам составили 2% всей суммы затрат по программе. Независимо от того, какая система руководства в будущем будет применена в том или ином проекте, качество работ по организации системы, объективность и компетентность технического руководства всей системой на всех ступенях могут оказать огромное влияние на общий результат работ, и это влияние может выйти далеко за пределы обычных критериев эффективности затрат.

#18
ПРОГРАММА РАБОТ КОМПАНИИ "ДЖЕНЕРАЛ" ДАЙНЕМИКС-ЭСТРЕНОТИКС" ПО ПРОЕКТУ "АТЛАС"
Чарльз С.Эймс, вице-президент и директор программы работ по проекту "Атлас" Всеобщей компании "Дженерал дайнемикс-эстренотикс"
Работы по программе "Атлас" включают ряд знаменательных этапов. К ним относится не только создание ракеты, но и всей межконтинентальной ракетной системы оружия, развернутой на одиннадцати базах военно-воздушных сил. История работ по программе "Атлас" отражает весь путь развития системы руководства, приведший к современной организационной структуре, опирающейся на проект как исходную базу. В нашем сообщении рассматривается общий ход работ по ракете и различные аспекты системы руководства и освещается опыт выполнения большой программы работ в установленные графиками сроки.

ЭВОЛЮЦИЯ БАЛЛИСТИЧЕСКОЙ РАКЕТЫ "АТЛАС"
Первая американская межконтинентальная баллистическая ракета (МБР) "Атлас" характеризуется такими показателями: высота на старте 80 футов, вес на старте более 100т. Ее появление привлекало внимание миллионов телезрителей, когда она в феврале 1962г. вывела на орбиту первого американского космонавта.

В 1946г. военно-воздушные силы предложили компании "Конвейер", предшественнику и создателю современной компании "Дженерал дайнемикс-эстренотикс", заключить договор на исследование возможности разработки и производства ракеты, способной совершить полет на расстояние в 5000 миль.

Работы были начаты в июне 1946г., а в 1947г. они были прекращены, так как проект был исключен из правительственных военных планов. Однако в результате этих работ была создана управляемая по направлению ракета МХ-774. В трех исторических полетах, совершенных в 1948г., ее творцы продемонстрировали ряд новшеств, основные черты которых сейчас получили общее распространение. После прекращения работ по МХ-774 в "Конвейере" продолжали, хотя и в ограниченных размерах, исследования ракет, концентрируя внимание на некоторых сложных проблемах. В 1951г. в связи с войной в Корее укрепилась ориентация на создание ракет. В соответствии с новым контрактом, предложенным военно-воздушными силами, в "Конвейере" возобновились работы по изучению относительных преимуществ баллистических ракет. В сентябре 1951г. был одобрен баллистический тип ракет и "Конвейер" внес предложение о создании баллистической ракеты, сочетающей в себе некоторые черты МХ-774. Специальная комиссия научно-консультативного совета военно-воздушных сил согласилась с тем, что это предложение технически выполнимо. Проект, получивший название "Атлас", был расширен вплоть до разработки основных компонентов.

УСКОРЕННАЯ ПРОГРАММА РАБОТ ПО РАКЕТАМ
В 1953г. после объединения "Конвейера" с "Дженерал дайнемикс" компания предложила военно-воздушным силам план ускоренной программы работ по проектированию баллистической ракеты. В этот же период в связи с проведением термоядерных испытаний появилась возможность получения меньшей по размерам, более легкой по весу, но обладающей большей мощью боеголовки, которая могла явиться надежным компонентом баллистической ракеты. Огромное влияние на это оказало сообщение о том, что в СССР проведены успешные испытания водородной бомбы. В США в это время оказалось несколько германских специалистов, работавших по ракетам и готовых продолжать работы в этой области. В связи с этим предложение, сделанное "Конвейером", было одобрено Комитетом но стратегическим ракетам, в который входила группа ведущих ученых США (21 человек), возглавляемая Джоном фон Нейманом. Рекомендации комитета не только открыли "зеленую улицу" для межконтинентальных баллистических ракет, но и привели к разработке расширенной программы, рассчитанной на создание нового вида оружия большей дальности, как важного звена в создании средств стратегического "сдерживания" в условиях возможности третьей мировой войны.

Проект ракеты "Атлас", разработанный в 1953г., в основном был таким же, как проекты современных межконтинентальных баллистических ракет, но ракета была длиннее на 1/3, диаметр был больше на 2 фута, оснащена она была пятью двигателями в расчете на тяжелые боеголовки того времени. Картина изменилась после того, как Комиссия по атомной энергии представила отчет за 1954г. о возможности снижения веса боевого зарядного отделения. В январе 1955г. был одобрен новый проект "Атласа" и в "Конвейере" начата подготовка к производству первой опытной ракеты.

Первый запуск состоялся в июне 1957г., а в конце 1959г. на военно-воздушной базе Ванденберг был принят комплекс 576-А. Кроме того, МБР "Атлас" поступила на вооружение 10 баз стратегического командования военно-воздушных сил. К 8 июня 1962г. состоялся запуск 130 ракет типа "Атлас", 85 были признаны военно-воздушными силами полностью успешными, 25 - частично успешными, 15 - малоуспешными и 5 не получили оценки.

РАКЕТА "АТЛАС" И ИССЛЕДОВАНИЕ КОСМОСА
Ракета "Атлас" впервые была использована в декабре 1958г. для космических полетов.

В ноябре 1961г. шимпанзе Энос был дважды запущен вокруг Земли, что явилось как бы прелюдией к полетам космонавтов вокруг Земли по проекту "Меркурий". В феврале 1962г. ракета "Атлас-Меркурий" вывела на орбиту вокруг Земли первого американского космонавта Джона Гленна.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОГРАММЫ РАБОТ ПО РАКЕТЕ "АТЛАС", УПРАВЛЕНИЕ ЭТОЙ ПРОГРАММОЙ
Представляют интерес идеи и принципы, методы и средства, приемы и способы управления, примененные и использованные в разработке, производстве и оперативном развертывании ракеты "Атлас". Заслуживают также внимания этапы и пути организации и управления сложными программами работ по этой ракете, а также оценка программы в целом. Система управления работами по ракете "Атлас" развивается параллельно с развитием самой этой ракеты. Начальным проектом МХ-774 (1946г.), рассчитанным на создание боевой ракеты с радиусом действия в 200-5000 миль, руководил инженер проекта, возглавлявший небольшую группу конструкторов и специалистов в области техники. В его распоряжении находилась экспериментальная мастерская для производства необходимой материальной части. Члены этой группы и сейчас работают в компании и занимают ключевые посты в техническом руководстве.

В связи с новым контрактом МХ-1593 на создание МБР, заключенным в 1953г., снова активизировалась работа первоначальной группы. В 1954г. 300 человек, преимущественно инженерного персонала, были заняты на работах по (проекту "Модель-7" (такое название дано МХ-1593 компанией "Конвейер").

В 1954г. программа по межконтинентальным баллистическим ракетам получила приоритет в стране. Командование военно-воздушными силами реорганизовало органы руководства соответственно требованиям вновь выдвинутой программы работ, организовало отдел баллистических ракет командования научно-исследовательских работ и центр баллистических ракет в Инглвуде (штат Калифорния). В качестве контрактора по техническому руководству программой военно-воздушные силы привлекли компанию "Рамо-Вулдридж".

С компанией "Конвейер" был заключёй контракт на разработку и изготовление корпуса ракеты, сборку, проведение испытаний. Были привлечены контракторы по проектированию двигателей, системы управления и головной части. В "Конвейере" была создана организация, занятая исключительно работами по "Модели-7", ее возглавил директор программы, наделенный линейными полномочиями и управляющий персоналом, связанным с проектом (рис.1).


Рис.1. Организационная структура управления программой работ по проекту "Модель-7" в "Конвейере".

Через год был сформирован отдел астронавтики как отдельное звено "Конвейера", выделенное для проведения работ по программе "Атлас". Чтобы сделать такую реорганизацию возможной, "Дженерал дайнемикс" - корпорация, в которую входит "Конвейер", выделила 20млн. долларов на приобретение земельного участка и сооружения нового завода в Сан-Диего, а военно-воздушные силы ассигновали такую же сумму на приобретение необходимого оборудования. В 1958г. компания "Эстренотикс" перебазировалась на новый завод, а число работающих возросло до 9000. Были оборудованы испытательные полигоны системы "Атлас" вблизи Пойнт Лома и в Сан-Диего. В 1961г. произошло дальнейшее изменение в организационной структуре: "Эстренотикс" стала частью "Дженерал дайнемикс" (рис.2). В мае 1962г. число работающих достигло 32500 человек.


Рис.2. Организационная структура правления в системе "Эстренотикс" компании "Дженерал дайнемикс".

Наступил период наиболее интенсивного развития работ. Четко определилось параллельное развитие программы "Атлас" и системы управления этой программой. Ключевым принципом управления стало обеспечение организационной структуры, в такой же мере ориентированной на выполнение работ по определенным объектам, в какой это характерно для технической структуры, а также тесное взаимодействие двух этих структур, чтобы одна дополняла другую, и этим обеспечивала оптимальную реализацию целей программы.

По мере того как развивалась программа работ по проекту "Атлас", а основные работы по баллистическим ракетам сочетались с различными проектами по исследованию и освоению космоса, стало необходимым изменить структуру управления. В период работ только по программе межконтинентальной баллистической ракеты "Атлас" компания "Эстренотикс" была организована на основе линейной системы управления, ориентированной на руководство работами по отдельному проекту. Эта организация работала эффективно до тех пор, шока вся работа была сосредоточена на производстве в рамках одной системы. Однако в связи с появлением дополнительных вариантов ракет в рамках программы "Атлас", а также использования этой ракеты в качестве носителя космических объектов возникли проблемы приоритета той или иной системы, которые концентрировались в функциональных звеньях управления. На этой почве возникали конфликты, мешавшие выполнению графиков, соблюдению смет, успешному ходу основных работ.

Учитывая новую ситуацию, руководство применило систему, называемую "матрицей". Эта система дает возможность постоянно контролировать выполнение отдельных программ. По каждой программе работ назначается директор. Действуя через линейные и вспомогательные звенья, директор постоянно контролирует ход работ по руководимой им программе. Ему помогает администратор программы, выделенный в каждом функциональном звене и координирующий деятельность по программе, выполняемую в данном звене. Противоречия по поводу приоритета отдельной программы разрешаются директорами программ и руководителями функциональных звеньев управления (рис.3).


Рис.3. Структура организации типа матрицы.

Эта система должна была обеспечить постепенный переход от крупной системы, ориентированной на изготовление одного вида продукции, к координированию большого круга работ, меньших по масштабам. Она обеспечивала гибкость, необходимую для освоения производства новых видов продукции и возможность непосредственного контроля над решением как крупных, так и меньших по масштабу задач.

В последнее время оказалось необходимым провести дальнейшую перестройку структуры управления. Государственные органы считают необходимым точно определить содержание программ работ, прежде чем заключать контракты с промышленными компаниями на разработку и производство новых систем. Больше внимания уделяется надежности, уровню затрат, графикам работ.

Учитывая эти изменения, "Эстренотикс" организует теперь управление на базе проектов, иначе говоря, создает систему проекта для каждой новой программы работ. При такой системе директор программы, подчиненный президенту через вице-президента - распорядителя, несет ответственность за успешное выполнение всех работ по проекту, в частности в области качества и надежности, соблюдения графиков и сметы расходов. Персонал, связанный с работами по проекту, образует линейную организацию на базе данного проекта. Этим самым создается основа для решения специфической для данного проекта задачи. Элементами этой задачи является организация системы, проектирование, производство, стендовые и летные испытаний, обеспечение надежности, разработка графиков работы и соблюдение их, разработка смет, контроль над конфигурацией, контроль над расходованием материалов, руководство субконтракторами. Персонал, не относящийся к линейной организации по данному проекту, выполняет работу в функциональных органах. В этих органах создаются группы теоретических и прикладных исследований, а также группы предварительного анализа проектов и систем.

Группы создаются также во вспомогательных органах, деятельность которых касается всех проектов. Сюда относятся органы управления финансами, связью, контрактами, систем организации и управления. Группы создаются и в органах, выполняющих работу для двух и более проектов. Сюда относятся производственные цехи, испытательные лаборатории, бюро вычислительных машин и бюро организации производства.

В настоящее время выполнение программ по системе оружия "Атлас" и созданию на базе ракеты "Атлас" ракетоносителей космических объектов организовано на основе проектов. В связи с созданием линейной организации на основе проекта весь персонал, занятый целиком в работах по каждому из проектов, подчинен директору программы (рис.4).


Рис.4. Организационная структура управления программой работ по проекту.

КОНТРОЛЬ НАД СТРУКТУРОЙ СИСТЕМЫ
Межконтинентальная баллистическая ракета "Атлас", официально известная как система оружия 107А-1, представляет собой не просто ракету, а целый комплекс средств военно-воздушных сил, необходимых для снабжения, ухода и содержания, испытания, запуска ракеты и слежения за ней. Даже обучение соответствующего персонала военно-воздушных сил и сооружение баз баллистических ражет считают элементами системы "Атлас". При таком понимании системы оружия ее производство, скорее, только лишь начинается в момент, когда отдельные элементы системы покидают сборочную линию завода. Одиннадцать баз, на которых установлены ракеты, образуют последнюю линию сборки. В производстве отдельных компонентов и сборке всей системы "Атлас" участвовали 22 отрасли промышленности, 17 крупных контракторов и 3500 субконтракторов и поставщиков. В роли контрактора-интегратора "Эстренотикс" несет ответственность за обеспечение совместимости всего оборудования, которым оснащена система, и всех документов, разработанных по данному проекту.

Контроль над структурой системы в проекте подобного типа представлял бы задачу огромных масштабов даже в том случае, если бы он был развернут по традиционному для систем оружия последовательному циклу исследований, разработок, испытаний, производства и оперативного использования. Для того чтобы система "Атлас" была готова тогда, когда в ней возникнет необходимость, разработка должна осуществляться на основе принципа увязки фаз работ, предполагающего, что определенные фазы должны следовать в большей или меньшей степени параллельно и соответственно этому должны быть разработаны графики сроков работы. Так, по графику системы "Атлас" некоторые базы следовало закончить еще до того, как будут завершены фазы исследования и разработок по самой ракете.

Практическое применение принципа совмещения во времени разных фаз позволило выполнить программу работ по совершенно исключительному типу оружия в сроки, которые являются беспрецедентными. К тому же работа сопровождалась огромным числом изменений в проектах и технологии производства. Все это еще более усложнило систему управления и связи.

Для обеспечения необходимого в этих условиях контроля "Эстренотикс" создала центральный орган, на который было возложено выявление, контроль и учет всех изменений в проектировании и технологии. Этот орган был назван Администрацией изменений, и на него были возложены уникальные в организационной структуре функции согласования всех изменений на основе указания руководителям соответствующих органов. Функциональные органы, на которые возложены работы по организации и проведению испытаний на полигонах, обслуживанию процессов производства, строительству баз, наблюдению за контракторами, получали необходимую информацию из первых рук и на ее основе решали, какие новые требования предъявляются к соответствующим сферам работ. Опираясь на отчеты об изменениях, Администрация изменений непосредственно оказывала воздействие на соответствующие органы, осуществлявшие контроль над структурой системы.

Для обеспечения более эффективного контроля над структурой системы "Эстренотикс" в сотрудничестве с военно-воздушными силами разработала новые методы контроля, которые обеспечили возможность получения достоверной документации, характеризующей изменения в элементах системы.

УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ ОБЕСПЕЧЕНИЯ НАДЕЖНОСТИ
Проектирование и изготовление элементов и самой системы "Атлас" осуществлялось в крайне напряженные сроки. Время всегда давило, но не только время, давили и требования, предъявленные к системе обеспечения надежности. Сознавая значение требований, предъявляемых к надежности системы, "Эстренотикс" усилила руководство системой обеспечения надежности и провела организационные изменения, позволившие применить следующие два принципа:
1. Обеспечение надежности - одна из важнейших проблем руководства, по крайней мере в такой же мере важная, как проектирование, производство или соблюдение финансовой дисциплины. Организационные изменения проводятся для того, чтобы высшее звено управления могло активно направлять и проверять систему контроля надежности всех видов продукции, изготовляемых компанией.
2. В обеспечении надежности участвуют все звенья компании. Это значит, что организация, созданная для осуществления контроля надежности, должна охватывать все функциональные сферы деятельности компании.

Высшее звено управления системой обеспечения надежности - президент компании, который является главной фигурой во всей этой системе. Он опирается на комитет по обеспечению надежности, в который входят вице-президент - распорядитель, вице-президент - технический директор, директор крупных функциональных отделов и крупных программ. Консультантами комитета являются технические директора программ.

Этот комитет определял основное направление работ по обеспечению надежности во всех звеньях компании. Самый состав комитета обеспечивает возможность реального влияния комитета на все звенья. Комитет по обеспечению надежности, возглавляемый президентом компании, выделяет рабочий подкомитет, обеспечивающий комитет всей информацией, необходимой для принятия решений, определяющих основное направление работ в этой области. Рабочий подкомитет реализует эти решения и осуществляет программу работ, пользуясь системой линейных связей, и добивается доведения всей продукции, выпускаемой компанией, до определенного уровня надежности.

Руководство рабочим подкомитетом обеспечения надежности - одна из функций директора отдела контроля надежности, сформированного в результате сочетания функций контроля качества и функций планирования и контроля группы обеспечения надежности. Директор отдела контроля надежности подчинен непосредственно президенту компании и отчитывается перед ним через вице-президента - распорядителя. Отдел контроля надежности в выполнении функций управления делится на два сектора: 1) организации контроля надежности с функциями разработки количественных нормативов и оценки успеха в выполнении различных задач и 2) контроля качества с функциями проведения традиционных испытаний и инспектирования.

Опыт показал, что компания может осуществлять определенную программу работ по обеспечению надежности, разработанную на высшем уровне управления, используя отдел контроля надежности, комитет и рабочий подкомитет в качестве механизма управления, организующего и направляющего всю работу по обеспечению надежности. При такой системе руководство компании никому не передоверяет обязанностей по обеспечению должного качества продукции. Наоборот, оно создает организацию по обеспечению надежности, способную реализовать и провести в жизнь принятые решения.

КОНТРОЛЬ ЗАТРАТ
В начальной стадии разработок баллистических ракет внимание было сосредоточено главным образом на проблемах эффективности выполняемых работ, производительности труда, подготовки баз для проведения испытаний. В ту пору проблемы затрат оставались на втором плане. По мере того как развертывалась программа работ по системе "Атлас", руководство компании получило возможность уделять большее внимание проблемам стоимости. Были разработаны программы мероприятий, целью которых явилось снижение затрат.

В этом плане заслуживает внимания система контроля затрат, служащая не только для использования функциональных путей управления с целью улучшения качества, повышения надежности, совершенствования тактико-технических характеристик, удлинения срока пользования продукцией, но и выявления сфер ненужных или непроизводительных затрат, не увеличивающих эффективности производства. Система контроля затрат охватывает как сферу прямого производства, так и все виды вспомогательного производства. Компания осуществляет систему контроля затрат, регулярно созывая рабочие семинары, на которых группы, формируемые из персонала органов проектирования, производства и снабжения, изучают методы исследования и контроля затрат по каждому проекту. Здесь анализируют все виды продукции с новых позиций. Цель этого анализа - добиться не только снижения стоимости уже производимых изделий, но и помочь инженерам усвоить принципы систем экономии в затратах и применять эти принципы при проектировании новых видов продукции.

ОБЩАЯ ОЦЕНКА ПРОГРАММЫ РАБОТ ПО СИСТЕМЕ "АТЛАС"
Хотя межконтинентальная баллистическая ракета "Атлас" представляет собой совершенно новый тип оружия, состоящий из новых узлов и деталей и используемый в новых оперативных условиях, хотя эта ракета разработана и изготовлена без всякой опоры на предшествующий опыт, процесс производства этой системы полностью удовлетворял предварительно сформулированным требованиям, был выполнен в сроки установленные графиками работы, а затраты соответствовали плановым расчетам.

Разработка всей системы "Атлас" продолжалась менее пяти лет и была выполнена в период с января 1955г. до конца 1959г. О выполнении графика работ можно судить по следующим показателям:



Первоначально разработанные требования были превзойдены как по дальности, так и по точности и полезной нагрузке. Дальность, установленная в 5000 миль, в действительности достигла 6325 миль, а в некоторых случаях 9000 миль.

Хотя при реализации программы работ по системе "Атлас" пришлось решать много сложных проблем, которые нельзя было заранее предвидеть, общая сумма затрат по системе превысила смету лишь в пределах 5%.

#19
УПРАВЛЕНИЕ ПРОГРАММОЙ РАБОТ ПО СИСТЕМАМ ОБНАРУЖЕНИЯ ЗАПУСКА БАЛЛИСТИЧЕСКОЙ РАКЕТЫ
Дж.Сайдботем, вице-президент и директор-распорядитель отдела сложных систем Американской радиокорпорации
Программа работ по системе раннего обнаружения запуска баллистической ракеты (сокращенно БМИУС) [Ballistic Missile Early Warning System - BMEWS. (Прим. ред.)] для военно-воздушных сил была выполнена под руководством промышленности в течение пяти лет и на ее осуществление затрачен 1млрд. долларов. Эта программа имела успех прежде всего потому, что у государственных органов и промышленных компаний с самого начала установилось единодушное стремление разработать и изготовить новую, исключительную по своим масштабам систему, а условия, в которых протекала работа и было реализовано это намерение, были свободны от того напряжения и тех ограничений, какие искусственно создавались ори проведении других новых программ. Четыре фактора влияют на установление благоприятных взаимоотношений государственных органов как потребителей и контракторов как исполнителей работы: 1) вера в то, что проект имеет большое значение для страны, 2) признание государственными органами и контракторами прибыли как мотива действия, 3) установление должного равновесия в участии государственных органов и промышленых корпораций в работах по программе и точное определение роли каждого из участников, 4) установление определенных методов деятельности, которые могут и должны дать положительные результаты.

Программа БМИУС - типичный образец работы огромной важности и значения для страны, в которой представлены все четыре составных элемента, перечисленных выше. Эта программа была успешно выполнена в сроки, установленные графиками работы, с затратами в пределах предварительной сметы. Все участники упорно работали над выполнением своей доли в общей программе. Не представили исключения и руководители работ.

В самом начале работ один из ведущих деятелей, связанных с наметившимися планами работ, заявил: "Мы, возможно, истратим немало миллионов долларов впустую, пока доберемся до конца работ, но это будет плата за преодоление невежества". Благодаря упорному труду Бюро военно-воздушных сил по программе БМИУС, а также других государственных органов и промышленных компаний, привлеченных к участию в работе, ни один доллар не был отдан в оплату невежества. Результатом этого труда явилась система, готовая к оперативному использованию, изготовленная в срок, установленный графиком работы, с соблюдением всех требований по расходованию материальных фондов и по денежным затратам.

В 1955г. министерство обороны выделило фонды и заключило контракт на проведение исследований с рядом промышленных корпораций, в частности с "Дженерал электрик", "Сильвания" и ХЮЗ. Американская радиокорпорация (РСА) в это время проводила в своих лабораториях исследования по методам обнаружения с помощью радиолокационных систем, установления и поддержания связи, получения и обработки данных и общим вопросам создания системы. Соответствующие органы военно-воздушных сил, опираясь на эти исследования, установили объекты производства и в 1957г. объявили конкурс на заключение контракта, а в 1958г. заключили договор с Американской радиокорпорацией в качестве головного контрактора по системе оружия. Контрактор взял обязательство разработать всю систему в сроки, определенные графиком работ. Государственные органы использовали относительно небольшую по численному составу, но компетентную организацию - Отдел военно-воздушных сил по программе БМИУС, в которой было не более 65 человек, занятых выполнением основных функций управления и технического руководства. Эта организация стала центральным звеном, разработавшим требования, предъявляемые ко всей программе работ, а затем руководившим всей этой программой. Военно-инженерному ведомству были переданы задания, связанные с программой в области строительства, а Западной электрической компании - в области разработки системы связи на больших дистанциях. Радиокорпорация как головной контрактор по системе оружия осуществляла интеграцию технической деятельности этих организаций.

Программа работ финансировалась на базе принципа "стоимость плюс поощрительная премия", все затраты по работам, выполняемым каждым субконтрактором, точно учитывались.

Главной задачей была разработка надежной системы обнаружения, опознавания и передачи данных о межконтинентальных баллистических ракетах, запущенных против США или Южной Канады. Второй задачей (она возникла позднее) была разработка системы обнаружения и предупреждения атаки против Англии. Для решения этих задач оказалось необходимым разработать схему определения зон действия на земном шаре (рис.1). В самом начале работ по программе было решено установить три крупных радиолокационных центра с широкой зоной действия и, таким образом, создать условия для получения и отображения данных, позволяющих обнаружить любую баллистическую ракету, направленную в США или Южную Канаду. Местоположение радиолокационных центров было определено в Гренландии (в Тюле), на Аляске (в Клире) и в Англии (в Файлингдейльс Мур). Эти пункты должны быть связаны с центральным вычислительным центром в Колорадо Спрингс, а также с Пентагоном. Следует помнить, что для создания такой системы нужно установить крупные сооружения в различных зонах земного шара и что северный центр создается в далекой, малоосвоенной зоне. Для выполнения такой программы надо было составить планы работ не только для стадий сооружения и технического оснащения установок, но также для фаз их оперативного использования, содержания и ремонта. Для программы, охватывающей огромную поверхность земного шара, следовало формировать периферийные органы и развернуть работы во всех центрах сосредоточения и размещения установок. Нужно было на некоторое время перебросить в весьма отдаленные места большие массы людей и поручить им выполнение работ, связанных со строительством, установкой, оперативным развертыванием и обеспечением условий работы большого числа радиолокационных установок, вычислительных машин и другого оборудования.


Рис.1. Развертывание системы обнаружения запуска баллистических ракет: 1 - 2-й радиолокационный центр в Клире (Аляска); 2 - 1-й радиолокационный центр в Тюле (Гренландия); 3 - 3-й радиолокационный центр в Файлингдейльс Мур (Англия); 4 - Пентагон; 5 - Центральный вычислительный центр; 6 - Центр в Колорадо Спрингс.

На всех ступенях работ по программе БМИУС и до настоящего времени действует группа, составленная на началах сотрудничества правительственных органов и промышленных корпораций, в частности Отдела военно-воздушных сил по программе БМИУС и Американской радиокорпорации. Группу возглавляет технический руководитель - эксперт по системам, выделенный радиокорпорацией.

Группа состоит из представителей четырнадцати технических организаций. Ее задача - исследовать и определить технические требования, предъявляемые ко всей системе, и рекомендовать определенную структуру системы. В результате интенсивных исследований, проведенных этой группой в течение многих месяцев, была рекомендована структура всей системы, удовлетворяющая требованиям, предъявленным отделом БМИУС. Учитывая необходимость в огромных массах рабочей силы, материалов и ассигнований для создания всей системы, было решено выполнять программу по этапам. Такое выполнение программы позволяло сначала ввести в действие оборудование на наиболее угрожающих направлениях, чтобы впоследствии расширять зону действия системы. Перед военно-воздушными силами и радиокорпорацией стояла, возможно, самая сложная задача: спланировать весь комплекс работ по системе БМИУС таким образом, чтобы в первую очередь выделить наиболее опасные зоны возможного нападения противника, а затем развивать работы по всей системе в соответствии с расширением угрожаемой зоны и опасности атак, причем вся программа работ по системе должна быть выполнена без нарушения лимитов ассигнований.

В результате исследований было решено одобрить промежуточный этап программы, обеспечивающий весь объем работ первой стадии. Это решение предполагало развитие работ по всем трем центрам, но в первую очередь следовало закончить работы по центру в Гренландии, в следующую очередь - на Аляске, в последнюю - в Англии. В каждом из этих центров предполагалось выполнить лишь часть работ, определенных программой.

После того как были приняты решения о районах расположения центров, оказалось необходимым отправить в каждый центр бригаду, которой было поручено на месте выяснить, какие пункты являются наиболее благоприятными для строительства центра, и выбрать пункт, на котором можно начать строительство. Бригады состояли из представителей военно-воздушных сил, инженерных войск, государственного департамента и других правительственных органов, радиокорпорации и других контракторов. Для выбора и строительства пунктов в Англии и Гренландии следовало получить согласие правительств Англии и Дании. В связи с предположением строить центр предупреждения на территории Англии возникли дополнительные проблемы. В результате изучения функций системы БМИУС стало ясно, что информация, которая будет поступать через систему БМИУС, может быть использована и Англией, поэтому и США и Англии выгодно совместно выполнять всю программу работ по системе БМИУС, рассчитанную на сооружение и оснащение центра в Англии. Для выполнения плана совместных действий оказалось необходимым провести значительные по объему технические исследования и оценки возможных вариантов решений. Эту работу выполнили военно-воздушные силы США (техническую помощь оказали Американская радиокорпорация и Западная электрическая компания) и английское министерство авиации, которому оказали техническую помощь имперские военно-воздушные силы и имперский орган руководства радиолокационными установками.

Центр в Англии решили расположить так, чтобы создать наиболее благоприятные условия обслуживания зоны предупреждения возможных атак, направленных против США, и зоны предупреждения атак против Англии. Англичане были заинтересованы в обеспечении ухода за системой, поэтому пришлось разработать план их участия в работах по установке, оперативному использованию, обслуживанию и ремонту оборудования. Было достигнуто соглашение о том, что США через военно-воздушные силы и их контракторов обеспечивают систему БМИУС в Англии необходимым электронным оборудованием, что американцы установят это оборудование и научат англичан пользоваться им и обеспечат необходимый уход и ремонт. Английское правительство взялось предоставить участок, построить необходимые здания, обеспечить оперативное использование системы и уход за ней. Центр в Англии будет укомплектован как американским, так и английским личным составом.

Военно-инженерное управление США осуществляло строительные работы в Тюле и Клире. При этом на радиокорпорацию была возложена ответственность за разработку требований для детального проектирования и строительства зданий и сооружений в этих центрах. Радиокорпорация разработала также требования для зданий, которые должно проектировать и строить министерство авиации Англии.

По плану центры обнаружения следовало связать с Вычислительным центром в Колорадо-Спрингс. Двойная линия связи из каждого центра позволила обеспечить высокую надежность и гибкость системы. Система связи была оснащена и налажена Западной электрической компанией, вторым кантрактором по программе работ, непосредственно несущим ответственность перед военно-воздушными силами. Однако военно-воздушные силы возложили на радиокорпорацию, головного контрактора по системе, разработку требований для работ по сооружению систем связи и интеграции систем связи с электронным оборудованием как в центрах обнаружения, так и в Вычислительном центре в Колорадо-Спрингс. Эти требования использовались военно-воздушными силами как основа для разработки остальных спецификаций и контракта с Западной электрической компанией на выполнение работ по сооружению систем связи. Военно-инженерное управление построило здания и сооружения в соответствии с требованиями, разработанными радиокорпорацией, и схемами связи, установленными Западной электрической компанией.

ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ
В центре #1 в Тюле (Гренландия) установлены четыре радиолокационные станции обнаружения и одна радиолокационная станция слежения. Оперативное использование всех четырех радиолокационных станций началось 30 сентября 1960г. в точном соответствии с графиком работ. В результате пересмотра требований было решено пополнить оборудование в Тюле. Таким образом, появилась вторая радиолокационная станция слежения, вступившая в действие в конце 1961г. В центре #2 в Клире (Аляска) установлены три радиолокационные станции обнаружения, вступившие в действие 30 июня 1961г., за три месяца до срока, установленного графиком работ. Радиокорпорация и все промышленные предприятия, привлеченные к участию в работе по программе, выполнили задание на три месяца раньше предусмотренного графика. Это было достигнуто благодаря тому, что им удалось успешно переработать план и перестроить весь ход работ. В этом центре построены здания и необходимые сооружения в расчете на то, чтобы впоследствии, когда в этом будет необходимость, можно было также разместить радиолокационные станции слежения и связанное с этим оборудование.

Работы по центру #3 выполняются по графику, согласованному военно-воздушными силами США и Англии. В соответствии с графиком Радиокорпорация проводит обучение английского персонала умению пользоваться оборудованием, устанавливаемым в центре #3, и правилам ухода за ним.

Центр обработки и отображения данных в Колорадо-Спрингс расположен на командном пункте противовоздушной обороны Севера страны. На соответствующих устройствах отображаются зоны запуска и цели ракеты. Когда ракета проходит через передовую линию радиолокационных станций обнаружения, на основе полученных данных вычисляются и определяются элементы траектории ракеты, район ее запуска и район, куда она направлена. Система действует автоматически под контролем дежурных операторов как на передовой линии обнаружения, так и в центре обработки и отображении. Для предупреждения возможности ложной тревоги имеются средства проверки данных. Системой БМИУС оперативно руководит 9-я дивизия воздушной и космической обороны. Информация передается из командного пункта противовоздушной обороной Севера в штаб-квартиру Командования военно-воздушными силами и в Пентагон.

Гигантская радиолокационная система имеет антенну параболического типа, установленную на заглубленном бетонном фундаменте. Высота сооружения около 165 футов, ширина 420 футов. Сооружение должно сохранить с большой точностью свою форму даже тогда, когда на нем оседает снег и образуется лед, оно должно противостоять ветру силой в 180 миль в час. Антенна излучает два радиолокационных луча под некоторым углом в вертикальной плоскости на расстояние в тысячи миль.

Радиолокационная станция слежения имеет тарельчатую антенну, подвижную в вертикальной и горизонтальной плоскостях, диаметром 84 фута, которую можно вращать; антенна расположена внутри защитного купола диаметром 140 футов. Установка может быть использована как для обнаружения, так и для слежения.

В каждом центре обнаружения имеется двухкомплектная вычислительная установка, обеспечивающая высокую надежность системы. Одна из вычислительных машин находится в работе, другая - в резерве; в случае обнаружения отказов в работе вычислительной машины тотчас включается резервная машина или отдельные ее элементы.

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ ПО СИСТЕМЕ БМИУС
На рис.2 представлена структура управления программой работ по системе БМИУС. Управление организовано на основе выделения контрактора по системе оружия. Военно-воздушные силы выделили Отдел по программе БМИУС, являющийся нейтральным пунктом, в который поступает весь поток информации и откуда передаются требования контрактору. Отдел координирует деятельность различных государственных органов, связанных с программой БМИУС, пользование услугами и помощью консультантов (лабораторией им.Линкольна и корпорацией МИТРЕ [MITRE corparation принадлежит к категории так называемых "бесприбыльных" (non-profit) корпораций, является крупным научно-исследовательским центром по проблемам создания и использования систем большого масштаба, главным образом в области противовоздушной и противоракетной обороны. (Прим. ред.)] и др.), проверяет выполнение программы работ контрактором системы и всеми другими организациями, участвующими в проектировании и осуществлении работ. Отдел состоит из небольшой по числу, но компетентной группы гражданских и военных лиц, выполняющих технические функции и функции управления. Его возглавляет полковник Уолтер Уильямсон, его заместитель полковник Ричард Зайс. Эти лица, как и другие, занимающие руководящие посты, обеспечили постоянство и устойчивость управления и координирования, особенно в начальный, наиболее критический период работ по программе.


Рис.2. Организационная структура управления работой контракторов по программе обнаружения запуска баллистических ракет. * - Бюро управления программой работ по системе обнаружения запуска баллистических ракет.

Радиокорпорация, как контрактор по системе, в своей деятельности по данной программе опирается на свои отделы и предприятия. Органы корпорации разрабатывают всю систему, выполняют функции организации производства и осуществляют производство материальной части системы, проектируют и изготовляют наиболее ответственные элементы и узлы электронных систем. Вспомогательные ячейки корпорации оказывают разнообразную помощь в работе в полевых условиях, включая обучение персонала, установку оборудования, оперативное его использование и уход за ним. Авиационная компания "Гудйер" была главным субконтрактором в изготовлении механических узлов основания радиолокационной станции слежения, антенны и ее защитного купола. Компания по производству электронных устройств "Сильвания" была вторым крупным субконтрактором по изготовлению вычислительных машин и оборудования для обработки данных и по выполнению работ по программированию. Корпорация "Дженерал электрик" явилась крупным субконтрактором по изготовлению узлов и другого оборудования для радиолокационных установок обнаружения центров в Гренландии и на Аляске.

Западная электрическая компания была вторым главным контрактором, она заключила договор непосредственно с военно-воздушными силами на выполнение определенной части работ по средствам связи. К ее задачам относилась разработка и ввод в действие системы связи с учетом объединения соответствующих средств с коммерческими и военными линиями.

Военно-инженерное управление взяло на себя работы по строительству зданий и сооружений в Тюле и Клире, используя для этого помощь субконтракторов - строительных фирм и предприятий.

В проведении всех этих работ, из которых складывается совокупная программа по системе, принимало участие почти 2900 субконтракторов второго и третьего эшелонов, из них около 2400 представляют собой небольшие предприятия.

Радиокорпорация, как контрактор по всей системе, отвечала перед вооруженными силами не только за работу предприятий и отделов корпорации, не только за работу субконтракторов, но несла также ответственность за интегрирование и координирование деятельности Западной электрической компании и Военно-инженерного управления. В круг обязанностей головного контрактора входила разработка основ системы, графиков работы, проектирование, производство, транспортирование, установка, проведение испытаний, обеспечение снабжения ухода и ремонта, наконец, функция управления и контроля, охватывающая все сферы работ по программе данной системы.

Руководитель работ по всему проекту Д.В.Холмс был подчинен вице-президенту Радиокорпорации и наделен полномочиями по выполнению работ по всему проекту БМИУС. Сюда входило право пользоваться ресурсами корпорации и привлекать субконтракторов для обеспечения успеха работ по программе.

Функциональная организация программы БМИУС развивалась по мере развертывания работ, чтобы удовлетворять техническим и административным требованиям. Организационная структура все время приспосабливалась к потребностям программы работ. На первой стадии основную роль играли требования системотехники, затем первостепенное значение получили вопросы проектирования и производства оборудования и выбор субконтракторов. Вслед за этим на первый план вышли работы в полевых условиях. Следовательно, организация управления работами по проекту постоянно изменяется и носит относительно временный характер. Весь цикл жизни этой организации соответствует продолжительности периода работ по проекту. Именно поэтому важно обеспечить тщательное планирование потребности в рабочей силе, учет роста, а затем и спада потребности в ней.

После того как была определена структура системы, для успешного выполнения программы работ оказалось необходимым разделить все виды деятельности на две группы - производства материальной части и обеспечения услуг. К последней группе относится организация системы, обеспечение операций в полевых условиях, установление сферы работ субконтракторов и т.д. Каждая такая задача была закреплена за определенным органом управления системой БМИУС. На управление системой была возложена ответственность за распределение задач по программе, чтобы каждая из задач решалась на компетентной основе с обеспечением полного соответствия требованиям, графикам работ и нормативам затрат. Около 36% работ по программе (от общей суммы затрат) было передано субконтракторам, это было сделано для получения продукции лучшего качества и по наиболее низкой цене.

На рис.3 изображена схема связи различных звеньев системы управления программой БМИУС. Поток связи - письма, отчеты, записки, телефонные переговоры, телеграммы, совещания и т.п. - был настолько интенсивен, что оказалось необходимым установить специальные каналы для осуществления контроля над всеми формами связи. Эти формы связи были разделены на три группы: 1) технические и административные, 2) связи по контракту и 3) связи с субконтрактами. Для каждой группы было выделено лицо из состава штаба руководства БМИУС, которое непосредственно отвечало за контроль над всеми формами и видами связи. На руководителя оперативного отдела была возложена обязанность контроля над всеми формами входящей и исходящей связи, над встречами с представителями военно-воздушных сил и других государственных органов, связанных с программой работ. Руководитель отдела контракторов отвечал за контроль над всеми формами связи, необходимой для выполнения функций головного контрактора. Руководитель отдела субконтракторов нес ответственность за контроль над всеми формами связи, ведущей к субконтракторам и идущей от них. Выделение компетентных лиц для выполнения функций контроля над всеми типами связи рассматривалось как важный элемент управления программой БМИУС. Это должно было обеспечить быструю связь, динамическую систему ответов, незамедлительное принятие решений, быструю реакцию на принятые решения.


Рис.3. Каналы связи в управлении программой работ по системе обнаружения запуска баллистических ракет.

...

УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМАМИ
Управление системами требует анализа, синтеза, разработки общей идеи каждой системы, оценки этой идеи.

Целью широкого круга работ по анализу системы является выявление и четкое определение основных технических задач всей системы и путей и средств решения этих задач. Синтез требований, предъявляемых этими задачами, и возможных путей и средств выполнения этих требований необходим для разработки общей идеи системы. Оценка общей идеи системы дает возможность выбрать необходимые варианты решения. В этом плане нужно обеспечить сбор информации, относящейся к общей идее системы и ее компонентам, с тем чтобы эти данные могли быть использованы в фазах разработки и производства. При выполнении этих сугубо технических функций необходимо сочетать общий высокий уровень технических знаний со специализацией в различных ступенях работы и интегрировать все это в определенной организации. В ходе работ по организации системы необходимо проводить консультации и установить связь с определенными группами технического персонала, занятыми в государственных органах, например с представителями Отдела по программе БМИУС, лаборатории им.Линкольна, отдела корпораций МИТРЕ, наконец, военных органов, которые будут использовать систему. Отдел проекта по системе БМИУС явился центральным пунктом организации дискуссий по техническим проблемам. Это дало контрактору по системе возможность располагать всей технической информацией, относящейся к задачам системы, всеми техническими условиями и данными по родственным программам работ. В течение всего периода работ существовала тесная техническая связь между контрактором и отделом проекта БМИУС. Управление производством оборудования в рамках программы работ охватывает технические функции, начиная от разработки требований до установления контроля над структурой системы, проектирования и конструирования, обеспечения надежности, осуществления процессов производства, проведения заводских испытаний, развертывания и проведения испытаний в полевых условиях, оперативного использования и ухода за системой. Функция управления работами в полевых условиях предполагает планирование и управление всей деятельностью в полевых условиях, т.е. доставки материальной части, изготовленной на предприятиях страны, установки ее, проведения испытаний, оперативного использования, обеспечения ухода в различных местах в соответствии с программой БМИУС и графиками работ.

В круг работ по управлению входило управление финансами, включающее калькулирование стоимости работ, разработку смет, выделение ассигнований и осуществление эффективного контроля над использованием средств и соблюдением смет.

План работ по программе БМИУС был разграничен по стадиям и ступеням выполнения. Это вызывало необходимость время от времени пересматривать деление работ по стадиям выполнения. Программа осуществлялась путем выделения определенных частей сметных ассигнований. В пределах совокупных ассигнований по всей системе пришлось разрабатывать графики финансовых требований по стадиям работ. На каждый квартал разрабатывали сводный финансовый план, в котором отражали финансовые требования радиокорпорации, как головного контрактора, Западной электрической компании как второго контрактора, и Военно-инженерного управления. Этот документ, а также совещания с представителями военно-воздушных сил, связанные с распределением средств и разработкой финансового плана, служили средством и методом информирования всех участников о комплексной программе финансовых требований и о тех последствиях, которые оказывались неизбежными в случае неудовлетворения этих требований. Управление финансами оказывало положительное влияние, помогало избежать серьезных помех в работе по программе, которые могли явиться результатом отсутствия ассигнований именно тогда, когда они были особенно нужны. Отдел БМИУС использовал систему квартальных финансовых отчетов и заявок как основу в работе по оценке требований и по составлению комплексных запросов на ассигнования.

Выполнение программы работ по системе БМИУС было связано с привлечением многих субконтракторов, в частности Всеобщей электрической компании, компании по производству электронных компонентов "Сильвания", авиационной компании "Гудйер". Многие субконтракторы выполняли работы на миллионы долларов. Для координирования и контроля деятельности субконтракторов в рамках организации по управлению системой БМИУС, созданной радиокорпорацией, пришлось создать ячейку контроля работ субконтракторов, в которой были сосредоточены лица, имеющие многолетний опыт руководящей деятельности в области технического и административного управления. Для обеспечения контроля над деятельностью каждого крупного субконтрактора радиокорпорация организовала на предприятии соответствующего субконтрактора свое бюро, на которое возложила установление непосредственной технической и административной связи, координирование деятельности субконтрактора и контроль над ней. Целью бюро было не столько пассивное наблюдение и проверка деятельности субконтрактора, сколько активное участие в организации и управлении работами, которые осуществлял субконтрактор в рамках порученной ему части проекта, в дискуссиях и разработке специфических для данного круга работ проблем производства, финансовых проблем, проблем обеспечения надежности, проблем, связанных с разработкой графиков работы и их выполнением. На представителя головного контрактора на предприятии субконтрактора была возложена обязанность своим непосредственным участием помогать субконтрактору в решении проблем, относящихся к кругу порученных ему работ то проекту, и этим самым обеспечивать выполнение всех этих работ в сроки, установленные графиками, и в пределах определенных ассигнований.

УПРАВЛЕНИЕ ВСЕЙ ПРОГРАММОЙ
Перед радиокорпорацией стояла очень важная и сложная задача - организовать управление всеми функциями, связанными с выполнением совокупной программы работ по системе БМИУС. Руководитель программы и ведущий персонал его штаба пользовались проверенными средствами и методами управления, применяемыми в разработке планов и графиков работы. На совещаниях обсуждались основные параметры совокупных графиков работы по всей программе и ее важнейшим разделам и определялись непосредственные цели, узловые сроки и даты выполнения. На этой основе были разработаны детальные планы и графики. Хотя методы и техника ПЕРТ не нашли применения в работах по системе БМИУС, в этих работах можно наблюдать много элементов, аналогичных тому, что характерно для методов ПЕРТ. В работах по созданию центра обнаружения #3 в Англии был использован упрощенный вариант метода ПЕРТ.

Для наиболее полной разработки детальных графиков работы вся программа работ по системе БМИУС была разделена на сто крупных субпроектов, представивших составные части всей программы. По каждому субпроекту разрабатывались в форме ленточных диаграмм суммарный график и подкрепляющие его детальные графики и графические формы периодических отчетов о выполнении детальных и суммарного графиков. Обобщенные графики отображались на картах в специально выделенном для этой цели помещении - комнате диаграмм. Отчетные графики всегда давали возможность судить о ходе работ на день составления графика и служили готовым отчетом, представляемым руководящему персоналу управления системой БМИУС и военно-воздушным силам. Под руками всегда была картотека графиков. В управлении системой работ выделили небольшую, но компетентную группу лиц, разрабатывавших планы работ по объектам, на них также возложили обязанности по разработке графиков, сбору информации, составлению отчетных графиков, анализу хода работ, выявлению отклонений от графиков и в связи с этим по формулированию пунктов, к которым следует привлечь внимание руководящего персонала управления. Последнее рассматривалось как постановка проблем, связанных с выполнением графиков работы. Для разрешения этих проблем принимались решения на соответствующем уровне управления. Эта работа стала общепризнанным путем проверки хода выполнения программы. Ее выполняли компетентные люди, наделенные способностью здраво мыслить, высказывать разумные суждения, вносить продуманные предложения. Если руководители внимательно прислушивались к этим предложениям и пользовались ими, то, как правило, успех был обеспечен. Так сложился метод контроля выполнения программы работ на основе графиков, широко применяемый в управлении системой БМИУС.

На рис.4 представлен типичный в системе БМИУС график организации разработки определенного узла, в данном случае имитатора для настройки видеотракта. В верхнем углу слева приведена информация о требованиях, изложенная в форме количественных показателей деталей. На ленточной диаграмме показан график по основным задачам с указанием времени решения каждой задачи по месяцам. В верхнем углу справа дана кривая нарастания затрат по всем работам. Планирование и учет использования рабочей силы представлены в разрезе фаз организации, проектирования и производства, динамика показана по месяцам. Детальные графики, включающие все виды работ по программе, использование рабочей силы, фондов представляют основную информацию, которой должен располагать эксперт для оценки успеха на каждом участке работ. Подобные диаграммы систематически изготовлялись по всем видам изделий и задач как в сфере производства, так и в других сферах деятельности в системе БМИУС. На основе этих частных данных составлялись суммарные диаграммы.


Рис.4. График организации работ по компоненту системы обнаружения запуска баллистической ракеты.

Опыт показал, что небольшая по числу, но весьма компетентная по составу группа, располагающая небольшим числом чертежников и расчетчиков, может успешно выполнить функции планирования и учета результатов работ и явиться одним из решающих звеньев системы управления, созданной радиокорпорацией и Бюро военно-воздушных сил по программе БМИУС.

МЕТОДЫ И СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
К методам и средствам управления, которыми обычно пользовались при выполнении программы работ по системе БМИУС, относятся: 1) периодические совещания персонала управления, организованные в комнате диаграмм, где всегда можно было подытожить результаты работ, 2) технические конференции и конференции по методам управления, организованные совместно с Бюро военно-воздушных сил по системе БМИУС, 3) конференции руководства проектом с крупными субконтракторами, 4) отчеты о выполнении всей программы работ, 5) отчеты о выполнении технических планов, 6) отчеты о выполнении суммарных графиков работы, 7) отчеты об использовании ассигнований и фондов, 8 ) отчеты о ходе операций, проводимых в полевых условиях, 9) документальные фильмы-отчеты. Протоколы конференций и отчеты широко распространялись и рассылались всем заинтересованным лицам и служили информацией, помогавшей этим лицам выполнять возложенные на них функции управления в границах программ работ по БМИУС. Кроме того, для Бюро военно-воздушных сил по проекту БМИУС и других государственных органов составляли сводные отчеты. Конференции руководителей проекта и Бюро военно-воздушных сил по проекту созывались регулярно, особенно на первой стадии работ. На этих конференциях обсуждали все крупные проблемы, выдвинутые представителями государственного органа и контрактора, и по ним принимали решения. На них регулярно обменивались информацией на высшем уровне руководства и обеспечивали сотрудничество и балансирование деятельности государственных органов и контрактора.

Результаты управления системой БМИУС можно охарактеризовать следующими данными: технические цели системы достигнуты, система спроектирована, изготовлена и используется; все крупные объекты программы БМИУС выполнены в сроки, установленные в графиках; программа осуществлена в соответствии с предварительно утвержденной сметой; весь персонал, участвовавший в работах по программе БМИУС, и все организации, связанные с выполнением этой программы, в частности Американская радиокорпорация, Западная электрическая компания, Военно-инженерное управление, Отдел военно-воздушных сил по проекту БМИУС, и многие промышленные предприятия, являвшиеся субконтракторами по проекту, удовлетворены успешным выполнением программы.

БУДУЩИЕ ПРОГРАММЫ РАБОТ ПО СЛОЖНЫМ СИСТЕМАМ
Каковы черты будущих программ работ по сложным системам, главным образом в области радиоэлектроники? Как можно определить программу работ по сложной или крупной системе? С точки зрения контрактора по электронной системе, это такая программа, которая связана с необходимостью интеграции множества разнообразных функций в единую систему, для чего, в свою очередь, требуется использовать различное оборудование, преимущественно электронное, а также различные усилия множества организаций и отдельных лиц с разными возможностями и способностями. В результате анализа программы работ БМИУС, хода ее выполнения и деятельности, развернутой в области управления для обеспечения программы, можно сделать следующие выводы.

1. Государственные органы, выбирая форму контракта как путь выполнения крупной программы работ, должны выдвинуть убедительные мотивы для участия промышленности в работах по программе. Ориентация на получение прибыли должна быть реализована таким образом, чтобы система свободного предпринимательства могла функционировать.

2. По каждой программе работ в системе государственного органа следует сформировать небольшую, но компетентную по своему составу группу, которая должна быть наделена полномочиями и обязанностями по техническому и административному управлению программой работ. Особенно следует подчеркнуть необходимость привлечения промышленных компаний и предприятий к непосредственному выполнению работ по программе.

3. По каждой крупной программе должен быть определен головной контрактор для непосредственного выполнения определенного круга работ и интеграции всех работ по программе. Государственный орган должен возложить на головного контрактора обязанности по организации всей системы работ, по разработке квартальных графиков и финансовых требований, а также обязанность интегрировать работы в таких относительно ограниченных областях, как строительство и создание специальных типов связи, к осуществлению которых должны быть привлечены субконтракторы, промышленные предприятия или государственные органы.

4. Следует использовать проверенные средства и методы управления и рассчитывать на упорный труд в области управления в государственных органах и в промышленных предприятиях. Только при этих условиях можно обеспечить успех в работе.

ОЦЕНКА МЕТОДОВ И СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ, ПРИМЕНЯВШИХСЯ РАДИОКОРПОРАЦИЕЙ
В последние десять лет в Радиокорпорации сложился определенный тип управления программами работ по сложным системам. Опираясь на опыт работы по программам БМИУС и по другим программам, Радиокорпорация возложила обязанности по непосредственному управлению всеми программами работ по крупным или сложным системам на специальную организацию, названную Отделом сложных систем (рис.5). Чтобы представить функции этой организации в рамках радиокорпорации, укажем, что в группе корпорации, ведающей оборонными работами, имеется пять отделов производства, в каждом из которых выделены функции общего управления, организации и проектирования, осуществления процессов производства, организации связей с рынками и реализации продукции и финансового контроля. Каждый из этих отделов выдает определенную продукцию, и результаты его работы определяются системой контроля, основанной на обобщенном расчете прибыли и убытка по данному отделу. На Отдел сложных систем возложены обязанности по планированию программ работ по крупным системам, которые сопряжены с работой для нужд обороны двух или более отделов производства в составе радиокорпорации, и управлению этими программами. Каждый руководитель программы, даже если он находится в каком-либо другом отделе радиокорпорации, непосредственно подотчетен вице-президенту корпорации, являющемуся директором-распорядителем Отдела сложных систем. По этому типу организовано управление программой БМИУС, управление программой "706", управление программой связи и слежения "Х-20", управление программой связи "Минитмен", управление программой релейной связи на базе спутников.


Рис.6. Организационная структура отдела сложных систем Американской радиокорпорации.

В составе Отдела сложных систем сформированы два штабных звена, одно из них связано с технической стороной, другое - с контролем выполнения программы работ и финансовым контролем. Оба звена должны помочь в выполнении функций, возложенных на Отдел сложных систем. Задачей первого звена - звена организации и проектирования систем - является исследование, изучение и разработка основных определяющих черт работ по новым крупным системам в разных областях. Звено оказывает услуги преимущественно в форме консультаций по существующим проектам, но его главная функция - следить за проникновением существующих крупных систем в новые сферы, а также за исследованием и проектированием систем, для выполнения которых окажется необходимым использовать широкие технические возможности радиокорпорации. Второе звено руководства программами выполняет функции надзора и помогает руководителям программ. В то же время это звено обеспечивает руководство радиокорпорации необходимыми данными о состоянии и успехах в работе по различным программам, контролируемым Отделом сложных программ. В действительности этот отдел выполняет скорее штабные функции, а не функции линейного управления на базе производства определенных видов продукции. Его функции сходны с функциями штаба командования военной системой.

Обязанности по выполнению работ, связанных с рынком, возложены на каждый отдел производства. Эти работы следует проводить в тесном сотрудничестве с группами, выполняющими работы по изучению техники. При становлении новой программы на один из отделов производства возлагаются обязанности головного отдела, он должен оказывать Отделу сложных систем необходимые услуги, включая услуги по связи с рынком. Разработка самой программы осуществляет бригада, сформированная обоими штабными звеньями Отдела сложных систем. После заключения контракта на выполнение работ по новой программе организуется аппарат управления программой, его наделяют необходимыми полномочиями и обязанностями по руководству работами по программе, по использованию для этой цели всех ресурсов радиокорпорации, а в случае надобности, по привлечению ресурсов других фирм.

Централизация управления работами по сложным системам, выполняемым радиокорпорацией в Отделе сложных систем, и формирование компетентной по своему составу организации руководства работами по каждому проекту, наделенной полномочиями и обязанностями по выполнению всех функций, связанных с осуществлением данной программы, дает наиболее успешные результаты. Ячейка управления программой может быть размещена в пункте, который окажется наиболее благоприятным для организации и управления работами по данному проекту. Опыт управления программой БМИУС оказал огромное влияние на основные представления, на общую идею организации и управления работами по проекту. Структура управления программой БМИУС дала возможность использовать все ресурсы других промышленных организаций для выполнения ряда других работ по сложным электронным системам, а также для выполнения работы по каждому проекту в полном соответствии с графиками работ и сметами затрат.

Опыт работы по программе БМИУС показал, что правительство может возложить на промышленные корпорации и предприятия обязанности по обеспечению выполнения сложных программ и осуществлению управления работами по этим программам. Опыт подтвердил, что для выполнения этих программ промышленность непрерывно совершенствует и расширяет свои основные фонды, широко использует достижения передовой науки и техники, успешно применяет новые средства управления.

#20
ПРОГРАММА РАБОТ КОМПАНИИ "БОИНГ" ПО РАКЕТЕ "МИНИТМЕН"
Т.А.Вилсон, руководитель программы "Минитмен" в компании "Боинг"
Система "Минитмен" создается на организационной основе ассоциации котракторов, подобной той, которая использовалась в программах "Атлас" и "Титан". Компания "Боинг" выполняет двойную роль в этой структуре. Во-первых, компания является поставщиком значительной доли наземного оборудования как для оперативных целей, так и для целей обслуживания, средств транспортирования и подготовки ракет, узлов соединения ступеней ракеты, а также различного оборудования для Атлантического и Тихоокеанского полигонов. Во-вторых, на компанию "Боинг" возложена задача компоновки всей системы оружия и ее испытаний. К этой задаче относится сборка ракеты, интеграция элементов системы, ее испытания и демонстрация в действии, а также установка и отладка оборудования на тактических базах.

В настоящем сообщении внимание сосредоточено на интеграции как главной сфере деятельности компании "Боинг" в области управления работами по системе. Сообщение делится на три части. В первой части описаны основные элементы деятельности по проведению испытаний, укрепивших доверие к оперативным достоинствам системы; во второй охарактеризованы четыре типа мероприятий в области управления, направленные на изготовление системы оружия в сроки, установленные графиком, и в соответствии с требованиями, предъявленными к системе; в третьей говорится о необходимости осторожно подходить к тенденции создавать крупные организации по управлению.

РАБОТЫ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ИСПЫТАНИЙ
В конце этого (1962) года Командование стратегическими военно-воздушными силами получит систему "Минитмен" в полной оперативной готовности.

Десятки поставщиков провели тысячи испытаний элементов системы на различных ступенях решения основной задачи. Три испытания имеют большое значение и заслуживают особого внимания.

Первое испытание проведено на Атлантическом ракетном полигоне (AMP). Здесь главной задачей было проверить качество проектирования и производства, точность и надежность ракеты. Испытание проходило успешно. При первом запуске ракеты "Минитмен" были применены методы и средства автоматического расчета траектории, предназначенные для оперативного использования, за исключением некоторого испытательного оборудования. Опытная ракета была собрана совершенно так же, как собирают ракеты на предприятии военно-воздушных сил #77 в Огдене (штат Юта).

В результате работ с испытательной установкой ракеты на Атлантическом полигоне предприятие #77 получило большой опыт в решении различных производственных проблем и подготовке персонала.

Все наземное оборудование, которое было необходимо для испытаний на Атлантическом ракетном полигоне, развертывалось по мере его готовности. Однако из-за громоздкости испытательного оборудования не представилось возможным полностью развернуть на полигоне систему средств оперативного обеспечения и обслуживания. Эти средства были развернуты и испытаны в Сиеттле.

При проведении испытаний использовались полностью укомплектованные средства запуска, контроля и наведения. Была оборудована точно такая стартовая шахта, какой она должна быть на оперативной позиции. Некоторое отличие заключалось только в том, что средства предстартового контроля были установлены на поверхности. Однако при их установке точно имитировались трудности, которые должны возникнуть при сооружении центра управления под землей. При испытаниях использовалась полностью оборудованная ракета (за исключением топлива). Испытательная установка в масштабе одиночного стартового комплекса позволяла осуществлять наведение ракеты и имитировать старт в полном соответствии с требованиями оперативного использования. При этом были проведены различные испытания на предельные условия, что позволило выявить и устранить недостатки в системе средств оперативного обеспечения и обслуживания.

Оперативная структура системы была определена на основании результатов испытаний в Сиеттле. В этом случае первостепенную роль играла дисциплина в деятельности органов управления. Строго соблюдалось требование полной идентичности документации, по которой осуществлялось производство оборудования для проведения испытаний и для установки на оперативных базах. Запрещалось вносить любые технические изменения. Это обеспечивалось организацией строгого контроля. В данном отношении существенная помощь была оказана Отделом баллистических систем. При этом большое внимание уделялось организационной структуре управления. Систематический анализ структурных схем управления стал одним из принципов работы.

Обеспечение дисциплины в реализации технических изменений является одним из существенных результатов проведения испытаний в Сиеттле. На этой основе были получены реальные возможности для выполнения ускоренных графиков оперативного развертывания с опережением на один год по сравнению с первоначальными сроками работ по программе.

Третьим важным этапом явились испытания в Ванденберге, где было осуществлено объединение нескольких стартовых комплексов, соответственно структуре тактической позиции. Здесь была осуществлена техническая проверка элементов, которые не могли быть испытаны на одном стартовом комплексе. Этот тип испытаний относится к так называемой первой категории и ориентирован на то, чтобы проверить согласованность действия нескольких стартовых комплексов, объединенных в общую сеть управления. Другой тип испытаний, осуществленных в Вандерберге, относится ко второй категории. Целью этих испытаний является проверка всего оборудования и действий личного состава по процедурам обслуживания.

В Вандерберге также обращалось особое внимание на внедрение организационного порядка. Это необходимо для выполнения правил сборки и отладки оборудования. Такие правила были разработаны в процессе испытаний в Сиеттле, проверены на испытаниях в Вандерберге и в настоящее время используются на тактических базах.

Для выполнения этих правил необходимы жесткие мероприятия со стороны нашей службы контроля организационной структуры.

ИНТЕГРАЦИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
Для выполнения требований, предъявляемых к процессу производства и вытекающих из графиков работ, необходимо обеспечить мероприятия по интеграции в системе управления. К таким мероприятиям относится функциональный анализ, контроль внутренних связей, деятельность Совета по производству "Минитмена", разработка графиков работ и размещение оборудования.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ. Методом функционального анализа пользуются для определения необходимости в элементах системы оружия и для контроля этих элементов. В ходе анализа устанавливаются все функциональные требования, необходимые для выполнения спецификаций по системам оружия военно-воздушных сил. Анализу подвергается каждая функция, необходимая на всем пути от получения компонентов, деталей и узлов до запуска группы ракет. Сюда входит также анализ процедур ухода за оборудованием. При этом учитываются особые спецификации системы "Минитмен", а также общие военные спецификации и промышленные стандарты, которыми пользуется потребитель - Отдел баллистических систем. Конечный тип оборудования определяется в соответствии со специфическими функциональными требованиями и рекомендованными решениями. Эти требования используются затем конструкторами в качестве основы при проектировании. Результаты функционального анализа передаются также в две вычислительные установки для определения на основе моделирования оптимального числа персонала и оптимальных затрат на обслуживание. Анализ охватывает также все виды работ по уходу за оборудованием.

Результаты анализа являются исходными данными цля определения порядка обслуживания системы, снабжения запасным имуществом и приспособлениями, обучения личного состава, разработки инструкций и т.д. Они служат также исходными данными для определения требований к испытаниям, а также к подготовительным работам для боевого использования тактических баз.

Функциональный анализ, проведенный по системе "Минитмен", обеспечил интеграцию деятельности органов военно-воздушных сил и всех контракторов.

Функциональный анализ является основным средством управления, обеспечивающим уверенность в том, что все органы военно-воздушных сил и контракторов согласованно работают по данной системе оружия. Результаты функционального анализа позволяют точно и однозначно для всех определить каждый из элементов системы оружия и предупредить возможность разногласий между участниками выполнения работ по программе.

ВЗАИМНЫЙ КОНТРОЛЬ. Вторым видом интегрирования в системе управления является детальное сопоставление спецификаций элементов и узлов, изготовленных разными контракторами. Эта функция необходима при создании любой сложной системы оружия. Мы называем ее взаимным контролем.

Группа взаимного контроля состоит из представителей всех контракторов и военно-воздушных сил. Она осуществляет работу под общим наблюдением Совета по контролю структуры системы в Отделе баллистических систем. Компания "Боинг" является центральным органом управления, на который возложены обязанности по определению, координированию и разработке документации, необходимой для обеспечения взаимного контроля.

Всего выпущено 290 контрольных схем по программе производства. Каждый из контракторов является ответственным за разработку соответствующей схемы. Все изменения жестко контролируются.

СОВЕТ ПО ПРОИЗВОДСТВУ "МИНИТМЕНА". Выполнение обязанностей, возложенных на компанию "Боинг", зависит от своевременной поставки оборудования в районы строительства баз всеми контракторами, в том числе и компанией "Боинг". В Отделе баллистических систем понимали, какие сложные проблемы возникают в связи с разработкой графиков, размещением и доставкой огромного числа элементов, необходимых по программе "Минитмен". В этой связи был организован Совет по производству "Минитмена", который занимался изучением факторов, мешающих выполнению планов поставок оборудования. Этому Совету даны полномочия вносить коррективы, необходимые для обеспечения должного хода работ.

Директор программы назначил старшего офицера Отдела баллистических систем руководителем этого Совета. Ему даны полномочия контролировать состояние работ и проводить на основе контрактов мероприятия, необходимые для решения проблем, мешающих выполнению программ. Председатель Совета в каждом случае опирается на ответственного представителя соответствующего контрактора, наделенного полномочиями, необходимыми для того, чтобы в рамках деятельности данного контрактора и представляемой им промышленной компании сделать все, что нужно для решения возникшей проблемы.

РАЗРАБОТКА ГРАФИКОВ РАБОТ И РАЗМЕЩЕНИЕ ОБОРУДОВАНИЯ. Четвертая задача интеграции - последовательное планирование размещения оборудования. В качестве средства решения такой задачи используется специальный документ, в котором обобщаются графики поставки и установки оборудования. В этом документе дается перечень всего оборудования, необходимого для каждой базы, сроков, когда это оборудование должно быть доставлено, и возможностей, какими располагает поставщик для выполнения своих обязательств. По поручению военно-воздушных сил компания "Боинг" собирает, публикует и контролирует эту информацию. Всякие изменения в планах размещения оборудования должны быть одобрены Советом по производству.

Большое значение имеет состояние оборудования. Установлена система быстрой связи для обеспечения механизированной обработки данных о наличии оборудования. Эти данные обрабатываются еженедельно и ежедневно по системе исключения, иначе говоря, предполагается, что оборудование доставлено и развернуто в сроки, установленные графиком, если о нем нет сообщения в недельной или ежедневной сводке. Самые сводки являются исходной базой для выяснения причин промедления и принятия необходимых решений.

Все четыре типа мероприятий по интеграции в системе управления были признаны необходимыми для обеспечения поставки оборудования для системы "Минитмен" в соответствии с требованиями, предъявляемыми к производству этого оборудования, в сроки, установленные графиками работы, и согласно структуре системы, одобренной потребителем и пригодной для оперативного использования и обслуживания с реальным личным составом, оборудованием, инструкциями и снабжением. Выделенные мероприятия по управлению являются элементарными, и в них нет ничего замечательного. Фактически их можно было бы посчитать совершенно обычными, если рассматривать вне особого сочетания условий, возникающего в связи с задачей выполнения нового проекта по новой системе оружия в сжатые сроки и с необходимостью преодоления естественного для людей сопротивления дисциплине.

Последняя проблема характерна как для гражданского, так и для военного персонала. Сочетание таких условий превращает процесс управления в трудную задачу, предназначенную не для слабых людей.

СТРУКТУРА И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
Я за уменьшение числа ступеней и людей в управлении за увеличение эффективности управления. Для достижения такой цели мы нашли средство, которое считаем полезным и необходимым.

В связи с тем, что системы оружия непрерывно усложняются, а время, отводимое на разработку, сокращается, все труднее становится выполнять требования, предъявляемые к производству, к графику работ и затратам. Трудности усугубляются быстрым совершенствованием технологии и вытекающими из этого постоянными изменениями в требованиях, предъявляемых к системе оружия и вносимыми "на ходу". Стремление работать по графику и на уровне сметы не ново. Но относительно новым является требование осуществлять такое стремление на базе программы огромных масштабов, в выполнении которых участвуют многие военные организации, многие контракторы и десятки тысяч человек.

В стремлении разработать структуру управления, которая стояла бы на уровне этих огромных проблем, часто забывают, что управление стало громоздким, что чрезвычайно разрослись линии связи.

Управлять - значит контролировать Контроль. требует действий со стороны управляющей группы в плане точно определенной цели. Распределение работы должно быть четким, а организации, выполняющие работу, должны получить необходимую помощь. Если контроль должен быть эффективным, то, очевидно, нужен и надзор и проверка. Однако управляющие группы и в промышленности, и в армии чрезмерно подчеркивают необходимость в надзоре над организациями, выполняющими работу по программе, и недооценивают необходимость в выполнении самой работы по управлению.

Возможности проверок не ограничены прямыми обязанностями проверяющей группы. Чрезмерное внимание надзору в системе управления вызывает необходимость формировать в организации, непосредственно занятой работой по программе, группы, которые должны, реагировать на проверки и надзор, вкладывать в эту работу во много раз больше энергии и сил, чем проверяющая организация. Большое количество ревизий отвлекает людей, занятых в низовой организации производством и управлением, от нужной и привычной для них работы по техническому надзору и снижает успех в работе организации.

В системе управления есть группы, которые тратят три четверти своего времени на обследование деятельности подчиненных подразделений и только одну четверть времени - на выполнение своих основных обязанностей. Мне кажется, что это соотношение нужно резко изменить и повернуть его на 180 градусов. Контроль - одна из функций управления, но речь идет о контроле путем обеспечения руководства и оказания помощи и поддержки. Это значит: своевременное и основанное на здоровых принципах планирование, обеспечение адекватными плану фондами, рабочей силой и другими ресурсами, своевременная постановка задач, должное формулирование их и установление обоснованных сроков выполнения; выделение сфер, работ, выполнение которых должно быть возложено на определенные промышленные предприятия, отбор контракторов, разработка критериев и спецификаций, которые выполнимы и понятны тем, кто планирует, и тем, кто их реализует. Нельзя забывать, что средства управления, подобно многим другим потенциальным средствам, могут действовать в двух направлениях. Даже очень хорошее средство может причинить вред, если чрезмерно натянуть пружину или повернуть рычаг не в ту сторону.

Руководители нуждаются в атмосфере, благоприятствующей росту работоспособности. Чтобы определить сложную задачу и своевременно включить ее в программу действий, рассчитанную на применение уже проверенных и возможных средств и методов, необходимо отказаться от некоторых старых средств и выбрать новые. Отдел баллистических систем недавно выпустил документ под названием "Основное направление и методы работы и контроля по программе "Минитмен"". Это сборник положений и рекомендаций по разным сферам деятельности, в котором, в частности, содержатся инструкции по ведению и организации процесса производства, по методам и технике контроля структуры системы, перечень технических условий для приемщиков материалов, деталей, узлов. Опубликование сборника заслуживает одобрения. Но документ почти целиком посвящен проблемам контроля, а многие положения трудно понять, если не иметь непосредственного опыта в соответствующих работах. Руководители программы работ по системе "Минитмен" в компании "Боинг" осуществляют всю свою деятельность в направлении, совпадающем с требованиями и системой контроля, разработанными и реализуемыми военно-воздушными силами. В этом плане разработана серия сетей логической взаимосвязи событий и работ. В форме таких сетей отражаются все реальные процессы и явления, протекающие в рамках компании "Боинг", а также взаимоотношения и связи компании "Боинг" с государственными органами и другими контракторами. Метод показа этих связей является экстраполяцией метода ПЕРТ. Но информация, которая сосредоточивается в каждой сети, и способ ее использования совершенно иные, чем в системе ПЕРТ.

Сети разрабатываются таким образом, чтобы ясно очертить содержание работы по управлению внутри самой компании и в ее внешних связях.

Сети представляют средство функционального анализа работы по управлению для обеспечения выполнения программы по созданию определенной системы оружия (рис.1). Каждая клетка отражает действие, которое должно быть выполнено, например разработку некоторой спецификации или выпуск чертежа. Внутренние линии связи показывают, какой отдел несет ответственность за выполнение данного действия. Граничные линии указывают, что для выполнения данного действия следует получить санкцию потребителя. Граничная линия - это демаркационная линия, разделяющая сферы взаимоотношений контрактора и потребителя. Любая линия, пересекающая демаркационную, отражает какой-либо элемент, входящий в сферу сложных взаимоотношений в области контроля, осуществляемого органами управления. В такой программе работ, как "Минитмен", мы считаем желательным с самого начала обозначить те элементы (точнее, назвать по имени лиц) в каждой организации, в которых сосредоточены полномочия для решения того или иного вопроса. Аналогичные границы полномочий указываются в соотношениях контракторов, как это показано на рисунке.


Рис.1. Сетка управления по схеме: явление - логическая связь.

Разумеется, что пример, приведенный на рисунке, предельно упрощен. В действительности в работах по программе "Минитмен" определилось свыше 600 пунктов пересечения деятельности компании "Боинг" и Отдела баллистических систем в области управления, не считая обычных отчетов о выполнении графиков работы и финансовых планов. Так как каждый из этих пунктов влечет за собой сотни повторных действий, то можно считать, что по крайней мере в 100000 действий в области управления обнаруживается связь компании "Боинг" и Отдела баллистических систем.

Вся совокупность сетей представляет понятный каждому план работ по программе. На этой основе можно провести линии внутренних и внешних связей, идущие от руководителя программы ко всем пунктам, в которых ведется работа по программе. А если прибавить систему цифровых индексов, то этим самым сформируется вразумительная основа и для учета затрат. Схема сетей представляет надежное средство определения связей и может быть широко использована для уточнения роли, обязанностей, взаимоотношений каждого участника совместного труда. Она может быть использована как база контроля за выполнением программы в целом и каждым контрактором. Эта схема дает руководителю отчетливое представление о всех сплетениях и связях в области, которой он руководит. Она может помочь ему в каждый момент определить, какие действия должны быть выполнены им для оказания помощи на том или ином участке работы.

Кто же разрабатывает такие сети? Подробное определение сетей относится к функциям руководящего персонала компании "Боинг" и военно-воздушных сил. Эта задача не может быть передоверена аппарату. Такие средства управления, как сети логических взаимосвязей и работ, так же, как четыре рассмотренных выше функции по интеграции, необходимы для обеспечения успеха руководства в условиях создания современных систем оружия. Однако никакие специальные методы или применение машин не могут заменить компетентность в области руководства. Повсеместно наблюдается страх перед обилием явлений и действий, протекающих в сложных программах. Это часто ведет к лишенным всякого смысла стремлениям предопределить в деталях любую ситуацию, которая может встретиться при выполнении программы. Но это приводит к тому, что любой руководитель считает себя ответственным только за свою узкую задачу. Современные методы и средства управления часто направлены на выделение малых по охвату решений. Недостаточное понимание обнаруживается в отношении решающих факторов, влияющих на выполнение программы, но не укладывающихся в формы, пригодные для вычислительных машин. Нам нужны рациональные средства руководства, позволяющие планировать, организовывать и контролировать сложные программы, нужны принципы управления, которые включают в себя современную технику и технологию, но используют ее разборчиво и осмысленно.